Лекции по «Практический менеджмент информационных товаров и услуг»

         - установление временных границ;

         - определение критериев достижения целей;

          - контроль выполнения цели.

 -  Способность квалифицированно  решать  управленческие   задачи.   Она достигается с помощью определённых методов.

1. Систематизированный  подход к решению  проблемы.  Проблема  решается постепенно, поэтапно, шаг за шагом. Технология процесса решения включает:

       . Настройку (руководитель изучает, осмысливает);

      . Определение целей;

      . Определение критериев успеха;

      . Информационное обеспечение проблемы;

      . Планирование действий;

      . Действия и анализ его результатов.

2. Подбор методов,  соответствующих проблеме определённого  уровня.  Все управленческие проблемы можно распределить на 4-х уровнях:

        1) Рутинный – объединяет проблемы  известные,  типичные,  которые уже имеют определённое решение. Задача руководителя в  том,  чтобы,  поняв  суть проблемы, дать исполнителям команду  и  взять  на  себя  ответственность  за данное решение.

        2)  Селективный  –  объединяет  проблемы  известные,  типичные,  но  в отношении этих проблем существует не одно, а несколько  возможных  вариантов действий. Задача руководителя: выбор наиболее адекватного варианта.

        3) Адаптационный – объединяет  известные проблемы,  но  требующие от руководителя нового решения.

        4) Инновационный – проблемы нестандартные, нетипичные, практически  не свойственные данной  организации,  поэтому  руководитель  должен  оперативно найти  лучший  вариант  решения.  Это  требует  от  него  самостоятельности, компетентности.

   -  Способность оказывать влияние на  людей состоит из  определённых

  компонентов:

     . Зависит от личной оценки  самого себя;

     . От того, как руководитель выглядит, подаёт себя;

     . Осанка;

     . Поведение;

     . Улучшение личных отношений,  то  есть  руководитель  должен  знать своих сотрудников и демонстрировать свои знания.

1. Метод Сократа

 Строится  на умении таким  образом   построить  беседу,  чтобы   оппонент

согласился с  каждым доводом на любом  этапе  диалога.  Ориентирован  на  то,

чтобы успокоить  оппонента и, ослабив его волю, получить желаемый результат.

2. Метод трёх раундов.

-  Излагается  суть  проблемы  с  доводами  и  аргументами,  при  том используется метод Сократа.

- Руководитель  обозначает  ряд  возможных   вариантов  решения  данной

проблемы, причём желаемый вариант должен быть представлен в выгодном свете.

  - При   согласии  собеседника  с   вариантом  руководителя,  необходимо

согласиться с  ним.

3. Метод Штирлица.

Человек приводит свою идею вышестоящему руководителю  или  коллективу,

при  этом  он  добровольно  отказывается  от  авторства,  закрепляя  его  за вышестоящим начальством.

4.Имя собственное.

 Руководитель  хорошо знает своих подчинённых  и пользуется этим знанием.

5. Метод лягушки  в сметане.

Руководитель  должен помнить, что не существует  безвыходных  ситуаций,он обязан бороться за идею до конца.

6. Проявление интереса  к людям.

Руководитель  должен иметь представление о  наиболее значимых событиях в

жизни подчинённых.

7. Умение слушать.

8. Метод возложения  руководителем   на  себя  ответственности  за  результаты деятельности фирмы.

Управленческая  деятельность предполагает,  что  руководитель  приводит

сотрудника к  необходимости выполнения, то есть  метод  приказывания,  но  он

может быть использован  по-разному:

     . Туманные приказы;

     . Основанные на страхе (угрозы);

     . Просьба (если между руководителем  и подчинённым хорошие отношения);

     . Подкуп (предложение подчинённому  какой-либо выгоды);

     .  Требование  (предложение   руководителя  строится  по  правилам   обычной субординации);

     . Чёткие указания (категоричность формулировок, почти приказ).

Важно правильно  реализовать  мотивационную  функцию  в  управленческой деятельности.

В основу любой  деятельности должен быть положен мотив, чтобы она стала эффективной.

Мотив – побудительная  причина, повод к какому-либо действию.

Задача  руководителя  –  через  мотивы   индивидуальные   вывести   на потребности производственные.

Различают мотивы: внутренние и внешние. Знание мотивов  подчинённых  обязательно,  так  как  мотив  определяет поведение человека в организации, поэтому мотив оказывает воздействие на результаты работы организации в целом.

Совокупность  мотивов личности называется мотивационной  структурой. Она имеет определённые характеристики:

       1. индивидуальный характер;

       2. относительная стабильность;

       3. полифакторная детерминированность.

На мотивационную  структуру оказывает влияние  множество факторов.

 Мотив включается  под действие определённых раздражителей   –  стимулов. Они могут быть внешними, внутренними.

 Процесс   использования  стимулов  для  мотивирования   сотрудников   в

организации  называется  стимулированием.  В  основе  стимулирования  должен

лежать принцип.

          1 Принцип – доступности;

          2 Принцип – ощутимости;

          3 Принцип – постепенности (не  рекомендуется  в  отношении  сотрудника сразу назначать высокие стимулы);

          4 Принцип – минимизации разрыва  между результатом труда и  его оплаты;

          5  Принцип  –  сочетание   моральных   и   материальных   стимулов   и антистимулов.  В  качестве  антистимулов  могут выступать   штрафы,   страх (например, потерять работу).

Чтобы мотивационная  деятельность была более эффективной, целесообразно использовать наработки, предлагаемые научными исследователями:

    .  руководитель  должен  учитывать,  что  поощрение  гораздо  конструктивнее критики;

    . поощрение должно быть направлено  не только на  достижение  основной  цели, но и промежуточных, если процесс выполнения задания длителен;

    . людям нравятся победы, поэтому  надо чаще  давать  возможность  чувствовать себя победителями;

    . руководитель должен помнить,  что одним из важнейших мотиваторов  выступает постоянное внимание к сотруднику и членам его семьи;

    .  руководитель  должен  давать  возможность  и самостоятельно  сотрудникам контролировать ситуацию;

    .  в  коллективе   должна   формироваться   ситуация   разумной   внутренней конкуренции.

Мотивация представляет собой процесс, следовательно,  она  включает определённый этапы:

       1) Определение потребностей (Потребность  – Желание – Интерес - Мотив);

       2) Определение путей и способов реализации потребности;

       3) Определение целей действия  и порядка её достижения;

       4) Выполнение действия;

       5) Получение вознаграждения за  осуществлённые действия;

       6) Устранение потребностей.

 Значение  мотивов сотрудников имеет огромное значение для  организации,

так как от умелого  их использования зависит конечный результат. [17]

Для обеспечения  успешного  существования  в  условиях  прогрессивного

усложнения внешней  среды, возрастания  темпов  её  изменения  и  ужесточения

конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но  и  выявление

скрытых ресурсов.  Из  всех  организационных  ресурсов  именно  человеческий

ресурс   открыл   наибольшие   возможности   для   повышения   эффективности

функционирования  организации.  В  связи  с  этим  произошли  и   происходят

значительные  изменения во взглядах на персонал, на методы работы с  ним,  на управление персоналом вообще.

Особое внимание следует  уделять  новым  поколениям  работников  и  их

потенциалу.  Выявление  структуры  затрат,   или   издержек,   связанных   с

 формированием рабочей силы предприятия и  поддержанием  её  квалификации  на необходимом уровне, позволило целенаправленно создавать этот вид  ресурса  и управлять им.

На всех этапах работы с персоналом имеют место определённые  издержки.

Отбор персонала  для приёма  на  работу,  адаптация  его  на  рабочем  месте,

расстановка и  использование  кадров,  удержание  работников  в  организации,

управление уровнем  текучести кадров, система оценки и вознаграждения  –  всё

это связано  с расходами, которые прямо  или  косвенно  влияют  на  стоимость

работника для  организации. Варьируя кадровую политику, можно получать  более высокую эффективность и от использования кадров в организации как одного  из видов её ресурсов. При  анализе   человеческих   ресурсов   обычно   используют   понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные  издержки включают  затраты  на  поиск,  приобретение  и

первоначальное  обучение работников. Нужно иметь  в виду, то  издержки  набора

и отбора должны включать все затраты, произведённые  на эту деятельность. Восстановительные  издержки – это затраты, которые  нужно  произвести  в

настоящее время, чтобы заменить  одного  работника  на  другого,  способного

выполнить те же функции на  данном  рабочем  месте.  Они  включают  издержки

приобретения  нового специалиста и в любом  случае  –  издержки,  связанные  с обучением работника на новом для него рабочем месте.

 При уходе  работника организация теряет  его свойства и  возможности   во

всей их совокупности, то есть и то, что именно этот работник мог бы  сделать

в организации на других местах. Следует отметить,  что представления о ценности  кадрового ресурса организации всё более расширяются и укрепляются. По  тому,  сколько  средств затрачивается на работу с персоналом и на  что  они  конкретно  расходуются, можно хотя  и  косвенно,  но  весьма  уверенно  оценивать  состояние  дел  в организации в настоящий момент.

 Мероприятия  по обучению и повышению квалификации  персонала обязательно

должно охватывать на предприятии высший  и  средний  уровень  менеджеров,  а

также  потребителей  услуг  ИС.   Обучение   топ-менеджеров   прежде   всего

преследует цель создания основы для принятия руководством фирмы  оптимальных управленческих  решений  с   учётом   всех   доступных   организационных   и информационно-технологических  альтернатив.  Можно  рекомендовать  следующие разновидности программ обучения для топ-менеджеров.