Лекции по "Менеджменту"

 

Тема 5. Процесс  принятия решений.

Понятие о решении. Типы решений. Принятие решений является краеугольным камнем управленческой деятельности. В течение дня до тысячи решений принимаются на всех уровнях. Обычно качество решений зависит во многом от технических навыков. Так как любое планирование включает процесс принятия решений, то мы рассматриваем его именно в ходе изучения планирования деятельности. В то же время нужно помнить, что принятие решений находится в фундаменте любой управленческой деятельности.

Решение – это выбор  из двух или нескольких альтернатив (например: выбор между новым и  старым оборудованием.). Очевиден факт, что компетентное решение требует  диагностических и инструментальных навыков. С точки зрения карьеры, успеха достигает тот менеджер, чьи решения в большей степени дают позитивный результат.

Эффективный менеджер использует различные типы решений. В целом  их можно подразделить на программированные  и непрограммированные. Программированные  решения считаются таковыми в том отношении, что они повторяются и не требуют оригинальных инноваций. На практике вырабатывается определенный метод принятия решений, который позволяет менеджеру сэкономить время и другие ресурсы. Примерами могут служить решения о ценообразовании на закуп, о датах уплаты каких-то платежей т.д.

Решения считаются непрограммированными, если они в достаточной степени  незнакомые и неопределенные. Так  как эти решения не программированные  решения, никогда не принимались  до этого или слишком комплексны, не существует единых методов или алгоритмов. Примером непрограммированных решений  служат освоение новых рынков, изменение стратегии.

Принятие решений не происходит само по себе. Необходима причина  или повод для принятия решений, необходимы условия, благоприятствующие определенному решению и нужны критерии оценки результативности того или иного решения.

Поводы могут быть самыми разными, это зависти от деятельности компании, ее рынка, клиента, стратегии  и т.д.

Критерии результативности решений обычно совпадают с критериями эффективности предприятия в целом. Это могут быть прибыльность, снижение издержек, экономия средств и т.д. Самым главным, однако, будет показатель стабильности фирмы на рынке. Именно менеджмент определяет  успех или неуспех компании в конкурентной борьбе.

Как разнятся виды условий, так неодинаковы и условия, при  которых они принимаются. Рыночная система выделяет 3 вида условий:

• условие определенности
• условие риска
• условие неопределенности

Решения, принимаемые  в условиях определенности, предполагают, что менеджеру известны доступные альтернативы, а так же прибыли и убытки от их принятия. Так называемая полная определенность означает, что известны все возможные альтернативы, каждая из них ведет к четко гарантированному результату и принятие решений сводится к определенному алгоритму.

Решение, принимаемое  в условиях риска, имеет известные  некоторые альтернативы, большую  вероятность свершения прогнозируемых событий, имеет предварительно ожидаемые  результаты и принятия решения является своего рода игрой «повезет- не повезет».

Решение в условиях неопределенности не имеет ни известных альтернатив, ни вероятности их свершения, ни возможных  результатов. Это наиболее трудный  выбор или тип решения, так  как у менеджера нет базы для  даже предварительного прокручивания вариантов. Обычно, эти решения связаны с новыми, не испробованными ранее областями деятельности.

Модели принятия решений. Модель – это упрощенное по сравнению с реальной действительностью представление объекта, системы или идеи, сохраняющее при этом основные элементы их структуры и несущее в себе общее понятие о сущности представляемой целостности.

 Можно выделить  три основные причины, обуславливающее  использование моделей:

1. сложность многих организационных ситуаций вынуждает человека упростить их с помощью моделирования, чтобы постичь реальный мир.
2. в реальной жизни обычно невозможно экспериментировать без серьезных последствий, которые трудно исправить, т.е. проводить прямые эксперименты
3. невозможно наблюдать явления, которые еще не существуют и может быть никогда не будут существовать

Типы моделей: физические, аналоговые и математические.

Физические модели - увеличенная  или уменьшенная копия объекта  или системы. Например: макет архитектурного ансамбля позволяет увидеть все  положительные стороны сочетания строений или их недостатки. Трудно оценить, как выглядел бы 25-ти этажный дом в его реальном масштабе, а на уменьшенном макете – легче.

Аналоговая модель –  представление исследуемого объекта  аналогом (сходным с объектом), который  ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (примером являются чертежи, графики, схемы).

Математическая модель – описание объекта с помощью  математических символов.

 

Процесс построения моделей:

 

Постановка задачи  Построение модели   Проверка модели

(что нужно делать)                  на достоверность

 

Применение модели   Обновление модели

 

Согласно обследованию одного из отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне лишь 60 процентов  моделей науки управления используются в полной или почти в полной мере. Каковы же основные причины снижения эффективности моделей:

1. недостоверные исходные допущения. Например: создавая модель – проект будущей предпринимательской операции, менеджеры закладывают в исходные данные информацию, которая не поддается проверке, но которую можно предположить.
2. информационные ограничения. Основной причиной недостоверности предпосылок и других затруднений являются ограниченные возможности в получении нужной информации. Ведь точность модели определяется точностью информации по проблеме.
3. Страх пользователей.
4. Чрезмерная стоимость.

Подходы к принятию решений, этапы принятия рациональных решений. Можно выделить 3 подхода к принятию решений:

• интуитивный - выбор, сделанный только на основе осуществления того, что он правилен, нет сознательности
• по суждениям – основаны на суждениях, обусловливается накоплениями знаниями или опытом, их логика так же неочевидна.
• рациональный – не зависит от прошлого опыта, обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы принятия рациональных решений:

1. Диагностика проблемы.

Необходимо установить и осознать симптомы проблемы. Установление симптомов требует тщательного  сбора и анализа всей релевантной  информации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Ограничения - те условия окружающей внешней и внутренней среды фирмы, которые невозможно изменить и они сужают возможности в принятии решений. Критерии и стандарты - как мы будем оценивать варианты выбора.

3. Определения альтернатив

Желательно выделить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы.

4) Оценка альтернатив

Определение достоинств и недостатков каждого варианта. Сравниваем с критериями.

5) выбор альтернативы.

Реализация- реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

Обратная связь - контроль и отслеживание фактических результатов, насколько они соответствуют  ожиданием.    

 

Тема 6: Формирование целей и планирование деятельности организаций.

Процесс планирования и его значимость для современного бизнеса. Практический все организации функционируют в постоянно изменяющемся мире и сталкиваются с условиями неопределенности условий, в которых им приходится реализовывать свои цели. Поэтому так существенно планирование для современной организации.

Планирование - это процесс определения целей организации и выбора курса действий по их достижению. Наипервейшая цель планирования- снижение риска, связанного с операциями организации в будущем. Менеджеры в роли плановиков имеют нечто сходное с предсказателями судьбы, используя, однако, компьютер вместо гадания по руке. Главное задача менеджера - продумать, просчитать, предвидеть, что может случится в том, или ином случае, если организация выберет определенную тактику действий. Значимость планирования для выживания в современном деловом мире находится вне обсуждения. Как отметил один из менеджеров: «предприятие без плана- все равно, что корабль без навигационных средств».

Цели организации. Первым, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации, четко выраженная причина  ее существования обозначатся как  миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии. Например, миссией компании «Форд» является предоставление людям  дешевого транспорта; миссией некоммерческих организацией (например: министерства торговли) является обеспечение торговли между разными странами и т.д.

Кроме миссии любая организация  имеет свои ценности и цели. Ценности формируются нашим опытом, образованием, социально-экономическим фоном.

Ценности – это относительное значение,  которое мы придаем вещам и явлениям. Ценности направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Выделяют 6 типов ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие решений:

• Теоретические (истина, знания, рациональное мышление)
• Экономические (практичность, полезность, накопление богатства)
• Политические (власть, признание)
• Социальные (хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта)
• Эстетические (художественная гармония, состав, форма, симметрия)
• Религиозные (согласие во вселенной)

Цель – это конечный результат или искомое состояние, которого хотела бы добиться организация. Общефирменные цели устанавливаются  на основе общей миссии и ценностных ориентаций фирмы. Цели должны обладать следующими характеристиками:

• Цели должны быть конкретными и измеримыми
• Ориентация целей во времени
• Цели должны быть достижимыми, недостижимые цели блокируют мотивацию
• Цели должны быть взаимоподдерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Типы планов. Плановая деятельность различна по природе, и периоду времени, который она охватывает. Планы могут быть рассмотрены с различных точек зрения. С точки зрения прикладного характера, планы могут подразделяться по функциональным сферам (маркетинговый план, финансовый план, производственный план ит.д.). По периоду охватываемого времени планы могут быть кратко- средне- и долгосрочными. По частоте используемые планы делятся на типовые и одноразовые .

Так как природа функциональных планов вытекает из разделения труда  и функциональной структуры многих организаций  и довольно ясна, мы сосредоточимся на краткосрочных и  долгосрочных, а затем типовых и одноразовых планах.

Большинство высших менеджеров на сегодня считают проблемой  состыковку краткосрочных и долгосрочных планов. Считается, что долговременный успех фирм обусловливается накоплением  успешного выполнения краткосрочных  планов. Если бы эти кратковременные планы могли бы быть увязаны не только с текущими проблемами, но и с целями фирмы, их взаимосвязанный, равный характер мог бы стать залогом достижения желаемых результатов.

Многие современные  корпорации настолько «затерроризированы»  постоянными изменениями и срывами выполнения долгосрочных планов, что просто отказывается от их применения. Однако, с этим и связаны все их проблемы. Непонимания смысла работы всей организации, а подчас  и отсутствие этого самого смысла, уводит организацию с верного пути.

Текущие планы основаны на так называемой развертывающейся основе. По этой системе фирма разрабатывают 5- летний план будущих операций с  последующей ежегодной корректировкой по мере необходимости. Бегущие планы  позволяют организации постоянно  обновлять планы с учетом новой информации и тех изменившихся условий, которые не были спрогнозированы заранее.

Типовые планы- это те, которые могут быть использованы неоднократно для однотипных повторяющихся  ситуаций. Такие планы особенно ценны  для организаций с относительно стабильными функциями. Типовые планы могут быть в форме политики, процедуры и правил.

Политика организации- это общее положение, которое  определяет порядок принятия решений. Обычно политика- это план с очерченными  параметрами для определенных решений. Обычно, они не конкретизированные, а общего характера положения. Например политика организации может быть выражена фразой: «Предпочтения в найме на работу будет отдано мужчинам до 35 лет». Здесь нет четко обозначенной степени предпочтения, и  менеджер вправе сам решать как поступить.