Курс лекций по "Менеджменту"

 

Цель анализ слабых и  сильных сторон организации выявит – обладает ли она внутренними  силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

 

Анализ альтернатив. Выбор стратегии

 

Различают следующие  базовые стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Характеризуется тем, что цели развития устанавливаются от достигнутого и корректируются на изменяющиеся условия. Стратегию выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией.
2. Стратегия роста. Устанавливается ежегодно. Значительное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Принимается в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями.
3. Альтернативные стратегии:

- внешний рост;

- внутренний рост, расширение  ассортимента.

4. Стратегия сокращения. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом, применяется, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Альтернативы:

1. Ликвидация;
2. Отсечение лишнего, т.е. ликвидация ненужных элементов;
3. Комбинированная стратегия.

Это вышеперечисленное  сочетание альтернатив применяют в основном крупные организации, функционирующие в различных отраслях.

 

Методические  подходы к планированию стратегии.

 

Матрица возможностей по товарам рынка (Ансоффа). В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют они  или только планируются.

Квадрат I - это стратегия, направленная на существующие рынки и продукты. «Методы экономических издержек». Стратегия выбирается организацией, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен, расширение объема сбыта достигается за счет маркетинговых усилий:

- устранение конкурентоспособности;

- наступательная реклама.

 

 

 

 

РЫНКИ
		существующие	новые
ТОВАРЫ	существующие	I «Стратегия улучшать, то что делаешь» (поддерживать, то что производишь)	II Стратегия развития рынка со старыми товарами. Проникновение на новый рынок
	новые	III Стратегия разработки новых продуктов	IV Стратегия диверсификации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Квадрат II - стратегия, направленная на создание рынков для достаточного долга выпускаемой продукции. Стратегия эффективна, если предприятие внедряется на новые рынки или сегменты, спрос на которых еще не удовлетворен.

Квадрат III - стратегия, направленная на разработку новых продуктов для сложившихся или освоенных рынков, используется, если организация имеет ряд успешных моделей, завоевавших популярность у потребителя. Организация модифицирует старые товары и реализует их на рынке.

Квадрат VI – стратегия диверсификации, предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, является наиболее рискованной, применяется с целью избежания чрезмерной зависимости организации от одного подразделения, а также, если рынки находятся в стадии свертывания или застоя.

Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ) используется для оценки стратегических альтернатив организации, ее подразделений или продукции

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица позволяет классифицировать подразделения организации по доле рынка относительно конкурентов и темпов роста в отрасли (нужно оценивать темпы роста в отрасли, а не отдельно в организации).

Звезды занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли и требуют значительных вложений для финансирования роста. Стратегия направлена на увеличение доли рынка.

Дойная корова занимает лидирующее положение в стабильной или сокращающейся отрасли, сбыт стабилен без дополнительных затрат. Поэтому подразделение приносит прибыли больше, чем затрат. Может оказывать помощь другим подразделениям.

Дикая кошка имеет слабое положение на рынке в развивающейся отрасли. Стратегия имеет 2 альтернативы: интенсификация усилий на данном рынке или уход с него.

Собаки – подразделение с уменьшающимся объемом сбыта в сокращающейся отрасли. Стратегия – ослабление усилий на рынке или уход с него.

 

Управление  реализацией стратегии

 

Результатом стратегического  планирования является система планов организации через реализацию, которых осуществляется реализация стратегии.

Они включают основные направления  деятельности:

1) Главный стратегический  план сроком 5-10 лет, включает разделы:

1. миссий и целей организации;
2. анализ составления и перспектив развития внешней среды, анализ сильных и слабых сторон организации;
3. цели и стратегии отдельных подразделений;
4. бюджеты подразделений;
5. основные этапы реализации стратегии во времени.

2)  План развития  организации сроком на 1-8 лет,  включает:

1. план создания новых продуктов (план диверсификации);
2. ликвидационный план (план ликвидации продуктов, услуг или структурных подразделений);
3. план научно-исследовательских работ в области товаров, технологий и организаций управления (план НИР).

3) Тактические планы,  разрабатываемые на уровне руководителей  среднего звена в развитии стратегий. Как правило, годовой тактический план организации включает:

1. маркетинг;
2. финансовый план;
3. план производства;
4. план закупок.

4) Программы и планы  проекта, конкретизируемые мероприятия,  включаемые в планы высшего уровня. Каждый проект имеет свою стоимость и график реализации.

Распределение ресурсов между планами, программами и  проектами производится посредством составления бюджетов. В бюджетах стоимость ресурсов увязывается с источниками их получения. Этапы разработки бюджетов:

1. Составление предварительных смет расходов в подразделениях;
2. Анализ смет руководящими организациями, установление бюджетов и распределение ресурсов между подразделениями. Определение источников финансирования;
3. Утверждение бюджетов.

 

 

Лекция 8  Тема 8: "Бизнес-планирование"

 

 Бизнес-план в отечественной и зарубежной практике является формой планирования предпринимательской деятельности. Как правило, потребность в нем возникает при решении таких задач как:

1. Подготовка заявок существующих и вновь создаваемых предприятий на получение кредитов и бюджетных инвестиций.
2. Обоснование предприятия по приватизации государственных предприятий.
3. Открытие нового дела и определение профиля будущее фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности.
4. Перепрофилирование и выбор новых видов направлений и способов осуществляется коммерческих операций.
5. Составление проспектов и миссий ценных бумаг, акций, облигаций, приватизируемых и частных фирм.
6. Выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

Цель разработки бизнес-планов, сплоченность хозяйственная деятельность  фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребителями рынка и возможными  поучениями необходимых ресурсов. Состав, структура и объем бизнес-планирования определяется спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Разделы бизнес-планирования могут прорабатываться с различной степенью конкретизации.

 

 

Примерная структура бизнес-плана

 

Титульный лист. Название и адрес фирмы, имена и адреса учредителей и разработчиков проекта. Суть проекта, стоимость проекта, ссылка на конфиденциальность (секретно).

1.Резюме. Задача резюме: в краткой форме представить основную информацию бизнес-проекта, а также привлечь внимание и заинтересовать потенциального партнера или инвестора.  Объем не более 3-х страниц. Оно составляется в последнюю очередь.

2.Предприятие. Наряду с основными сведениями о предприятии, приводится состояние и перспективы развития отрасли и формы, влияющие на деятельность предприятия, а также основные показатели текущей деятельности предприятия.

3.Продукция. Приводится характеристика продукции или услуг проекта, сравнительный анализ продукции с продуктами-заменителями. Акцент делается на преимущество продукции по отношению к конкурентам.

4.Рынки сбыта. Производится определение основных потребителей  и их сегментация, прогноз спроса на продукцию, отбор целевых сегментов, оценка объемов продаж.

5. Конкуренция. Цель раздела – обосновать выбор тактики в условиях конкурентного рынка, производится анализ конкурентов, их сильных, слабых сторон, оценка конкурентоспособности   продукции.

6.Маркетинг. Обосновывается:

1. стратегия маркетинга (стратегия с точки зрения товаров и рынка)
2. ценовая стратегия
3. система распространения товаров (оптовые, розничные и т.д. каналы сбыта)
4. средства стимулирования продаж
5. затраты на маркетинг

7. Производство. Приводится краткое описание производственного процесса и технологии производства с указанием соответствия ее современным требованиям, схема технологического процесса. Приводится перечень, стоимость и условия поставки необходимого оборудования, потребность в сырьевых материалах, определяется издержки производства (себестоимость продукции), производится описание сложившихся и прогнозируемых отношений с поставщиками и подрядчиками.

8. Организационный план – приводится форма собственности, описание организационной структуры предприятия и ее соответствие с задачами проекта, определение численности персонала, затраты на оплату труда. 
9. План по рискам – составляется перечень рисков проекта, из которых выбирается наиболее важные, разрабатываются мероприятия, позволяющие снизить степень рисков, определяются затраты на страхование.
10. Финансовый план – предназначен для определения эффективности и финансовой состоятельности проекта, является ключевым разделом бизнес-плана, приводится информация о планируемых доходах проекта, инвестиционных затратах, источниках финансирования. Определяются условия привлечения и возврата заемных средств, обязательно приводятся прогнозные формы отчетности, отчет  о прибылях и убытках, (план доходов и расходов), отчет о движении денежных средств,  баланс. Определяются показатели эффективности инвестиций: срок окупаемости, внутренняя норма доходности, чистый дисконтируемый   доход. Проводится анализ безубыточности.
11. Приложения – данные о руководителях, патенты на изобретение, изображения продуктов, сметы, контракты (договоры о намерениях, об аренде, соглашения о партнерстве и др.)

Одно или двухстраничное изложение  бизнес-плана называется бизнес-приложением, оно используется при переговорах  с инвесторами, участники контрактов, подписания контрактов с персоналом.

БП составляется на 3-5 лет и пересматривается по мере необходимости. Для 1-го и 2-го года основные показатели рекомендуется  давать по месячной или квартальной  разбивке, начиная с 3-го года, приводятся годовые показатели.

 

Отдельные вопросы бизнес-планирования

Калькуляцию себестоимости в разделе "производство" рекомендуется  проводить в форме таб. 1 .

Таблица 1

Калькуляция себестоимости

Тыс. руб.

Показатели	1-ый год					2-ой год	3-ий год
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Итого за год
1	2	3	4	5	6	7	8
Сырье и материалы  на технические цели
Топливо на технические  цели
Электроэнергия
Затраты на оплату труда
Начисления на з/п
Амортизация
Налоги  на отнесенные на  себестоимость
% на кредит
Расходы на рекламу
Прочие расходы
Полная себестоимость
В т. ч.
Условно-переменные
Условно-постоянные расходы

 

Прогноз прибылей и убытков рекомендуется  приводить в форме табл. 2