Курс лекций по "Менеджменту"

 

Стратегическое  планирование

 

Стратегическое планирование – это процесс формулировки миссии и целей организации, выбора стратегий для получения необходимых ресурсов и распределения их с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

 

 

Миссия предприятия  выражает смысл существования организации. Формулировка миссии должна содержать:

1) Задачи фирмы с  точки зрения ее основных услуг  или изделий рынков и основных  технологий, т. е. какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма;

2) Внешняя среда по  отношению к фирме;

3) Культура организации.

Миссия формулируется  высшим руководством и должна быть обнародована. Получение прибыли не принято указывать в главной цели.

Цели организации –  это конкретизация мисси организации  в форме доступной для управления. Для них характерны следующие свойства:

1. Четкая ориентация  на определенный интервал времени;

2. Конкретность и измеримость;

3. Не противоречивость  и согласованность;

4. Адресность и контролируемость.

Как правило, целеполагание осуществляется по функциональным подсистемам:

- маркетинг;

- производство;

- научные исследования  и разработка;

- финансы;

- персонал;

- общий менеджмент.

Удобно разрабатывать  цели в виде дерева целей. Правило  построения дерева целей:

1) общая цель должна  содержать описание конечного результата;

2) реализация целей  последующего уровня является  необходимым и достаточным условием цели предыдущего уровня;

3) подцели каждого  уровня независимы друг от  друга;

4) фундамент составляют  задачи, представляющие собой формулировку работ с указание определенного срока.

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития внешней среды с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей для предприятия.

Исследование факторов ведется в семи областях:

1) Экономические факторы: 

- темпы инфляции и  дефляции;

- налоговые ставки;

- уровень занятости  населения в целом и по отрасли;

- платежеспособность  предприятия.

2) Политические факторы:

- соглашение по тарифам  и торговли между странами;

- таможенная политика;

- уровень правового  регулирования экономики;

- нормативные акты  некоторых органов власти и  Правительства;

- антимонопольное законодательство;

- кредитная политика.

3) Рыночные факторы:

- изменение демографических  условий;

- уровень доходов населения;

- жизненные циклы товаров  и услуг;

- уровень конкуренции  в отрасли;

- доля рынка, занимаемая  предприятием;

- емкость рынка;

- защищенность его  Правительством.

4) Технологические факторы:

- появление новых технологий  и материалов;

- развитие средств вычислительной техники для проектирования новых товаров и управления изменение в технологии обработки информации;

- развитие средств  связи.

5) Факторы конкуренции.  В анализе конкурентов выделают  четыре диагностические зоны:

- анализ будущих целей  конкурентов;

- оценка их текущих  стратегий;

- оценка перспектив  развития отрасли и их использования  конкурентами;

- изучение сильных  и слабых сторон конкурентов.

6)Социальные факторы:

- изменяющиеся общественные  ценности, ожидания и нравы. Например, обострение национального чувства;

- отношение населения  к предпринимательству;

- развития  движения  в защиту прав потребителей  и другие.

7) Международные факторы:

- политика правительств  других стран, предусматривавшие  усилия по защите или расширенного  национального рынка в целом или отдельных отраслей.

 

Лекция 6 Тема 6 «Анализ сильных и слабых сторон организации»

 

Для целей стратегического  планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.  Доля рынка в процентах к  его общей емкости является  одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно ее контролирует.

2. Разнообразие и качество  ассортимента.

Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь  возможны различные подходы. Одна фирма  выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1—2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии).

3. Рыночная демография.

Исследование изменений  на рынке и в структуре клиентов — весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.

4. Рыночные исследования  и разработки.

Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5. Предпродажное и  послепродажное обслуживание клиентов.

Эффективное и добротное  послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.

6. Сбыт, реклама, продвижение  товара.

Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе  функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг.

7. Прибыль.

Прибыль — это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.

Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.

Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

Может ли фирма производить  свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

Имеет ли организация  доступ к новым материалам? Зависит  ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и  хорошо ли обслуживается?

Рассчитана ли система  закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

Может ли организация  обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

Обладает ли организация  эффективной системой контроля качества продукции?

Насколько хорошо организован  и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Персонал (людские  ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства  организации?

Есть ли план преемственности  руководящих должностей?

Имеем ли мы эффективную  и конкурентную систему вознаграждения?                        -

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода  из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

Функционирует ли в организации  система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого  из этих вопросов в отдельности и  комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры.

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная культура и имидж.

 

Лекция 7. Тема 7. Организационная культура и имидж организации

 

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она — результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как  внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. И здесь возникает ряд вопросов: последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли? привлекает ли она хороших людей?

 

Анализ внешней среды  рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей. Форма предоставления перечня, как правило, включает взвешивание факторов и их ранжирование по степени воздействия на организацию

 

Факторы	Вес	Воздействие	Воздействие с  участием веса
Экономические	1	+20	+20
Политические	2	-10	-20
Рыночные	1	-20	-20
Технологические	4	+30	+120
Конкурирующие	1	-20	-20
Международные	3	-30	-90
Социальные	4	+10	+40