Курс лекций по "Менеджменту"

 

2. Экспертные оценки — это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами являются прежде всего руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использовать различные методы: групповое обслуживание, письменный обзор, метод Дельфи. Преимущества метода заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностью их суждений.

 

3. Компьютерные модели представляют  собой наборы математических  формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

 

Организация набора и отбора персонала на предприятии. Источники найма. Методы отбора персонала

 

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

В основе подбора персонала  лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение, когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым Ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

 

Процесс набора и отбора персонала

При отборе персонала  наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. При этом надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-нибудь работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, так и для менеджера и всей организации в целом.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, с одной  стороны, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эта информация может быть получена посредством анализа содержания деятельности по выполнению необходимой работы. С другой стороны, необходимо решить вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. При этом необходимо помнить, что нельзя оценивать претендента только по внешнему виду или первому впечатлению, так как оно зачастую обманчиво и связано с субъективными факторами при найме.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным фактором должно быть рассмотрение с точки зрения самой работы. При этом необходимо иметь сведения о характере самой работы, квалификации и профессиональных качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации проводится в следующей последовательности: анализ содержания работы; описание характера работы (должностная инструкция); требования к персоналу (рис. 4).

Анализ содержания работы - это процесс регулярного и  подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

Метод прямого систематического анализа работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером. Далее приводятся контрольные вопросы и требования, на основе которых и разрабатывается должностная инструкция (табл. 1).

Рис. 4. Процесс набора и отбора кадров

 

Следующим этапом является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения определенной работы. На основании предшествующего анализа можно более полно определить навыки, знания, квалификацию и качества, необходимые для выполнения данной работы, а также практический опыт и черты характера. Наилучший вариант, конечно, когда данные президента удовлетворяют желательным характеристикам, т.е. максимально возможным. Но, к сожалению, идеальное совпадение - очень редкое явление. Поэтому необходимо установить не только максимальный, но и основной минимум требований, которому должен удовлетворять претендент.

Таблица 1

Контрольные вопросы и требования для систематизации и анализа информации о работе

Блок 1 Метод ключевых слов	Что делается?
	Когда это делается?
	Почему это делается?
	Где это делается?
	Как это делается?
Блок 2 Пункты ответственности	Ответственность за подчиненных
	Ответственность за оборудование, материалы
	Финансовая ответственность
Блок З Рабочие взаимоотношения	Взаимоотношения с вышестоящими работниками
	Взаимоотношения с коллегами
	Взаимоотношения с работниками  других отделов
	Взаимоотношения с общественностью, клиентами
	Взаимоотношения с подчиненными
Блок 4 Требования, предъявляемые работой	Требуемый уровень производительности, результатов
	Требуемые навыки и опыт
	Требуемые аналитические способности
	Требуемые физические данные и состояние  здоровья
	Требуемый уровень мотивации и  социальные навыки
Блок 5 Условия труда	Физические условия и окружающая среда
	Социальные условия и рабочий коллектив
	Экономические условия, включая вопросы  оплаты
Блок 6 Проверка выполнения работы	Проверка работы исполнителем
	Проверка работы начальником

 

Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы, которые были выявлены путем опроса работников кадровых служб в компаниях США (табл. 2).

Существуют шесть основных видов источников найма:

1) прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению;

2) случайные претенденты,  самостоятельно обращающиеся по  поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два плюса, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности фирмы, и чаще всего у них есть "внушенное" чувство лояльности к ней;

3) школы, колледжи, институты,  университеты и преподаватели  этих и других учебных заведений.  Преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Сюда же обращаются и руководители кадровых отделов фирм, испытывающих потребность в перспективных и творческих работниках;

4) клиенты и поставщики. Могут предложить необходимых  кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними;

5) государственные и коммерческие агентства по трудоустройству. Играют немалую роль при подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование;

 

Таблица 2

Сравнение источников набора

	Внутренний источник	Внешний источник
Преимущества	Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей "хватки" работников. Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем.	Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.
Недостатки	Угроза накопления личных взаимоотношений работников. "Семейственность", приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Возможное плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.	Долгий период привыкания. Возможное ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая "хватка" новых работников точно не известна

 

 

6) рекламные объявления. Этот источник по отношению  к вышеперечисленным источникам отбора требуемых специалистов может быть основным источником найма либо дополнять другие источники (что чаще всего встречается на практике). Цель объявления — получить эффективный результат при минимально возможных затратах. Объявления должны содержать информацию о:

- ключевых элементах  работы;

- требуемой квалификации;

- предполагаемой должности;

- предполагаемом жалованье и возможных бонусах;

- в каком бизнесе.

При составлении объявления необходимо учитывать, что оно создает  имидж организации, так как является в своем роде "паблик рилейшенс".

Выделяются некоторые  интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди - хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Соответствующие исследования показали, что наиболее эффективными источниками отбора являются (в порядке уменьшения эффективности):

- анализ резюме лиц,  которые письменно обратились  в поисках работы;

- публикация объявлений;

- различные агентства;

- прямое распределение  в высших учебных заведениях;

- внутри компании;

- лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

- справочники-списки  ищущих работу.

 

Методы  отбора персонала

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на анализ самого процесса собеседования. Отборочное собеседование не является идеальным методом, несмотря на широкое его распространение.

Основной целью отборочного  собеседования (некоторые авторы применяют термин "интервью") является получение ответа на вопрос - заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования  должны быть получены ответы на следующие  три вопроса:

- сможет ли кандидат  выполнять данную работу?

- будет ли он выполнять  ее?

- подойдет ли кандидат  для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Необходимо составить  план, который базируется на подготовленных требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы.

Некоторые вопросы относятся  к фактическим данным, и их легко  проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не стоит, в самом деле, ставить вопросы так: "Вы умны?" или "Продемонстрируйте мне ваши способности". (Если даже и задать их, то ответы в лучшем случае будут сомнительны.) Информация, которую нужно получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Если собеседование  проводят несколько специалистов, распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная "сфера деятельности" и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии. Цель - получить информацию, "разговорить" претенденты. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - интервьюер. Это требует умения формулировать вопросы.

Поэтому первым необходимым  умением является умение задавать вопросы.

Второе, что необходимо уметь, - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, что важно для интервьюера.

Третье важное умение — "умение слушать" (слушать —  значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение - способность  составлять суждение или принимать решение.

Существуют разнообразные  приемы, которые с большой эффективностью помогают "следить" за процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования.

Например, если желательно, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику, нужно:

• смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться;
• не прерывать говорящего;
• не делать длинных пауз;
• задавать более общие вопросы;
• занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.