Курс лекций по "Менеджменту"

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий делающих это возможным:

-  результаты работы  в занимаемой должности. Успешное  выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

- профессиональное и  индивидуальное развитие. Сотрудник  должен не только пользоваться  всеми доступными средствами  профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

- эффективное партнерство  с руководителем. Реализация плана  развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

- заметное положение  в организации. Для продвижения  в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом  процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Рис. 7. Процесс планирования и развития карьеры

Управление развитием  карьеры является сложным, требующим  значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.

Как всякий организационный  процесс развитие карьеры нуждается  в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:

1) текучесть персонала  (сравнение показателей для сотрудников,  участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2) продвижение в должности  (сравнение процентных показателей  (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3) занятие освободившихся  ключевых должностей сотрудниками  организации и принятыми со стороны;

4) проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Системы развития карьеры  стали возникать в США еще  в конце 50-х годов и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому  времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано прежде всего с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах.

С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.