Корпоративная культура, ее истоки, задачи формирования в российских фирмах. Совершенствование системы обучения персонала (на примере ОА

     Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно.

     Руководство должно также проводить программы  систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию  их возможностей в организации.

       Работники вносят существенный вклад в определение общей политики и конкретные планы по всем важнейшим вопросам деятельности предприятия, могут глубже прочувствовать стоящие перед предприятием, а также перед его структурными подразделениями задачи и более активно влиять на эффективность производства.

      На ОАО «ЧАЗ» разработана специальная процедура продвижения персонала по службе.

     Этапами данной работы являются:

  1. Инициирование.           

  1.1. Оценка профессионального уровня специалиста.

  1.2.Определение круга лиц, взаимодействующих со специалистом, которые также его оценивают.

  2. Изучение.

 2.1. Проведение тестирования и собеседование со специалистами.

 2.2. Самооценка специалиста.

 2.3. Обобщение результатов.

 3. Принятие решения.

  3.1.В случае повышения категории: обсуждение специалиста на заседании аттестационной комиссии.

  3.2. В случае перевода на другую должность: оформление заявления о переводе.

     Руководители подразделений завода постоянно следят за окружением, за средой, в которой приходится работать.

          Иначе говоря, идет изучение среды, т.е. психологического климата в коллективе, приходится реагировать на внутренние взаимоотношения, предотвращать какие-либо конфликтные ситуации и выявлять способности подчиненных для последующего их использования.

       В работе с персоналом на заводе используются следующие виды исследований:

   ·        социометрическое,

   ·        исследование мотивации к труду,

   ·        исследование стилей руководства,

   ·        контрольные исследования, замеры.

      Все это направлено на изучение коллектива и использование творческих способностей в интересах общих достижений.

      Среди проблем и задач, которые стоят перед службой кадров, на заводе выделяют: определение, развитие и поддержку знаний и компетентности персонала.

       В целях проведения обучения и развития персонала для удовлетворения текущих и будущих потребностей на заводе разработана система планирования подготовки и повышения квалификации кадров, включающая планирование обучения на уровне служб и структурных подразделений, подачу заявок на обучение в отдел развития персонала, рассмотрение потребности и целесообразности проведения обучения, составление годового плана обучения и повышения квалификации. Здесь же учитываются вопросы переподготовки кадров.

       Среди элементов системы мотивации и стимулирования персонала можно назвать такие формы мотивации, как награждения к праздникам, присвоение почетных званий предприятия: «Мастер "Золотые руки"», «Лучший по профессии», «Лучший специалист», «Заслуженный работник завода», занесение в Книгу почета завода; награждение правительственными наградами.

          Следующее направление в работе с сотрудниками предприятия - это «Общение персонала в организации». В этих целях проводятся следующие мероприятия:

-  «Час психолога в подразделениях»;

- «День УпРП в подразделениях»;

        -Определение общего среза положения в подразделениях с помощью исследования социально-психологического климата.

   На  предприятии разработаны показатели восприятия персоналом своей работы в организации.

      В результате такой работы на заводе составляются специальные «Диаграммы оценки межличностных отношений в коллективе», на основе которых затем делаются соответствующие выводы и разрабатывается система мер и мероприятий.

   Так появляются «Показатели работы организации  по повышению удовлетворенности  персонала».

         Работа с персоналом в плане организации общения на предприятии для обеспечения общих целей осуществляется через следующие «общественные» неформальные объединения:

 -еженедельные совещания начальников цехов, при этом один раз в месяц проводятся специально подготовленные (по наиболее актуальной тематике) информационные совещания;

   - два раза в месяц проходят заседания совета мастеров предприятия; на этих заседаниях участвуют и выступают по различным вопросам директора по направлениям, начальники различных служб и отделов;

-ежемесячные учебно-методические совещания цеховых организаторов (они же - ответственные за обучение) и менеджеров по персоналу производственных подразделений;

-ежеквартальные Дни мастера, предусматривающие выступления директоров по направлениям со стратегическими вопросами, обучение и тренинги, актуальные вопросы развития производства и коллектива и т. п.

          В подразделениях завода организовываются еженедельные Дни управления по работе с персоналом в соответствии с согласованной программой, предусматривающей предварительный сбор актуальных вопросов, заблаговременное информирование подразделений о стратегических задачах, текущих проектах, вновь возникающих проблемах и т. п. Этим же целям служат и еженедельно проводимые «планерки».

          Все эти направления работы службы по управлению персоналом помогают предприятию в целом добиваться высокоэффективной работы, стабильного положения и лидерства на мировом и внутреннем рынках.

Итак, основными  ценностями ОАО "ЧАЗ" являются следующие:

1. высококвалифицированный персонал
2. обучение и возможности повышения квалификации
3. мотивация людей
4. участие руководства в жизни сотрудников
5. возможность профессионального и карьерного роста
6. хороший психологический климат в коллективе
7. гарантии социальной защиты работников.

     Инструментами корпоративной культуры являются:

     -развитие внутренних мероприятий для сближения коллектива

     -развитие способов обучения персонала и повышения квалификации для дальнейшего карьерного роста человека в организации.

     -объективная оценка достижений работника (достойная оплата)

     Исходя  из всего перечисленного можно сделать  вывод, что в ОАО "ЧАЗ" на сегодняшний момент действует корпоративная культура, основанная на соблюдении этических норм, уважении к сотрудникам, построенная на взаимопомощи и взаимоподдержке внутри коллектива.

     Корпоративная культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами отрасли за счет профессионализма работающих в ОАО «ЧАЗ» людей, нестандартных решений и нацеленности на результат.

     В самом общем виде основные принципы корпоративной философии могут  быть представлены следующим образом:

     -надежность и качество всех выполняемых работ: обеспечиваем постоянный контроль качества на всех его этапах.

     -преемственность: привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовые традиции ОАО «ЧАЗ» и формируем преемственность поколений.

     -творческий подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – одним из приоритетных направлений деятельности организации.

     Руководство ОАО «ЧАЗ» стремится поддерживать положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников.

     Стало доброй традицией проведение ежегодных  корпоративных празднований в жизни ОАО «ЧАЗ» событий, в которых участвуют все сотрудники, что помогает поддерживать сплоченность и единство в столь большом коллективе. Немаловажную роль в этом процессе играет и корпоративная газета.

     Таким образом, был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ОАО «ЧАЗ».

     Общая оценка корпоративной культуры  предприятия –  «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин.

     -нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

     -не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.

     -не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

     Но  корпоративная культура ОАО «ЧАЗ» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям.

     -существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

     -выработана оптимальная организационная структура корпорации, где генеральное управление и дочерние общества нацелены на общий результат.

     -существует  разработанный комплекс коллективных мероприятий (празднование Дня машиностроителя, конкурсы профессионального мастерства,  конкурс «Золотые кадры), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

     -наличие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия  и генеральное управление. 

3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЧАЗ»

3.1.Разработка  мероприятий  по  совершенствованию  корпоративной культуры  ОАО «ЧАЗ»

     На  основе проведенного анализа корпоративной  культуры ОАО «ЧАЗ» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

     В данном случае нет необходимости  проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все, же некоторые вопросы остаются открытыми.

     Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной  культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих  культурных ценностей, так как факторы  внешней среды, отбор и прием  новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

     При этом очень важно соблюдать постепенность  и поэтапность нововведений.

     Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители.

     Только  в этом случае совершенствование  корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.