Корпоративная культура, ее истоки, задачи формирования в российских фирмах. Совершенствование системы обучения персонала (на примере ОА

       ОАО «ЧАЗ» как и любое ведущее предприятие, постоянно совершенствуется, учится работать лучше и систематически распространяет это знание внутри предприятия.

           Обучение является интеллектуальным ресурсом для создания устойчивого конкурентного преимущества. Это преимущество растет в процессе непрерывного набора знаний как индивидуальных, так и коллективных. Накопление новых знаний сотрудниками предприятия становится обучением самого предприятия.

     7. Система мотивации и стимулирования, включающая развитие контактной политики по категориям работающих, создание корпоративной культуры, использование апробированных форм морального и материального поощрения.

     Каждый  человек независимо от того, является ли он руководителем или подчиненным, попадает в различные жизненные ситуации.

     В поведении его проявляются самые  различные мотивы, причем часто мало совместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда "срабатывают" несколько  взаимосвязанных мотивов. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

     Главное богатство государства – это  люди, руками которых создаются все  материальные ценности. Конкретный человек с его достижениями и заслугами должен быть поощрен и замечен – это политика руководства завода. Именно с этой целью управлением по работе с персоналом ОАО «ЧАЗ» разработаны и реализуются проекты:

     1) «Золотые кадры».

       По решению акционеров впервые в Чебоксарах и республике на ОАО «ЧАЗ» разработан проект «Золотые кадры ОАО «ЧАЗ»» для всех категорий работников: специалистов и ИТР, рабочих, руководителей, молодых специалистов.

     Цель  проекта – формирование ядра высококвалифицированных  работников, способных решать производственные задачи меньшим числом и наилучшим образом.

     Критерии  отбора для выдвижения – самые  демократичные. Квота по количеству претендентов: для цехов 1 % от списочной  численности, для отделов и служб, подчиненных директорам по направлениям – 1 % от общей численности. До конца июня в подразделениях проходит выдвижение кандидатов к участию в Проекте.

     Документы на кандидатов представляются в отдел  развития персонала. Общий список претендентов рассматривается в августе на совместном заседании Правления и директората, а затем утверждается на заседании Совета директоров.

     В последнюю пятницу сентября в  канун Дня машиностроителя проводится чествование лауреатов проекта. Каждый лауреат получает золотой  значок, Почетную грамоту и денежное вознаграждение, а в декабре проводится розыгрыш призов среди лауреатов проекта.

          Следует обратить внимание на такие организационные факторы, как довольно сжатые временные рамки проведения конкурса и стремление к максимальной объективности, которое обеспечивается участием всех без исключения сотрудников завода в процессе выдвижения кандидатов. Эти факторы создают динамичную атмосферу взаимодействия сотрудников различных уровней, обеспечивают прозрачность процедур и тем самым оказывают высокое мотивационное влияние на коллектив, который, активно участвуя в процессе, видит возможность влиять на результаты и, в свою очередь, стремится стать одним из лучших.

         Проект «Золотые кадры» создает условия для формирования духа корпоративного товарищества, единой команды, создания максимально стабильных и благоприятных условий, как для работы, так и для жизни сотрудников, «выращивания» кадров под будущие задачи – все, что позволит воспитать талантливых и квалифицированных специалистов, умеющих работать высокопрофессионально и ответственно.

          Главное в работе с участниками проекта и кандидатами - постоянное внимание к работникам и содействие их самореализации в интересах предприятия.

             К участникам проекта могут быть применены 
корпоративные методы: единовременное материальное поощрение (размер поощрения устанавливается ежегодно Советом директоров) с    вручением специального знака «Золотые кадры ОАО ЧАЗ» и Почетной грамоты предприятия.

    2) «Лучший мастер». Цель проекта – наиболее полное использование творческого потенциала мастерского состава, повышение престижности труда производственных мастеров.

     3) «Лучший по профессии». Конкурс проводится ежегодно по рабочим профессиям: токарь, фрезеровщик, слесарь – инструментальщик, оператор станков с ЧПУ.

       Победителям конкурса вручаются дипломы, ценные призы, сроком на 1 год производится надбавка к заработной плате в размере 20%. С 2008 года конкурс расширил свои масштабы и на специалистов. «Лучший специалист» по направлениям деятельности определяется по итогам года.

     4) «Дети агрегатного».

     Девиз проекта – «Счастливая семья  – стабильное предприятие». Этот проект реализуется с целью проведения активной социальной политики, направленной на поощрение интересов семьи  и детей, пропаганде здорового образа жизни, вовлечение детей в производственные интересы родителей. В рамках проекта реализуется 3 направления развития детей:

     - творческое: дети работников завода, посещая детские творческие объединения клуба ОАО «ЧАЗ», демонстрируют своим родителям замечательные результаты своего творческого развития в форме фестиваля «Навстречу мечте», выставки «Детского рисунка», декоративно- прикладного искусства, детского мюзикла и др.,

     - военно-спортивное: дети работников завода призывного возраста проходят службу на подшефной погранзаставе. Ежегодно весной и осенью до 10 юношей призываются в Выборгский погранотряд. Спортивные секции и клубы СК «Сталь» позволяют серьезно подготовится к службе в Армии, а семейные спортивные праздники и занятия в секциях укрепляют здоровье и обеспечивают активный семейный отдых,

     - интеллектуальное: поздравление первоклассников с Днем знаний, льготная организация практики, стажировки на производстве, выдача рекомендаций, ходатайств на учебу в вузе, участие студентов в инновационных проектах предприятия, поощрение отличников учебы – все это стимулирует учебу детей агрегатного завода.

     5) «Исследование социально-психологического климата». Цель – выявление уровня удовлетворенности трудом, изучение внутригрупповых взаимоотношений, стиля руководства и др.

       Результаты доводятся до руководства и коллектива исследуемого подразделения, а также до директоров по направлениям курирования. Плановые комплексные исследования коллективов завода проводится 1 раз в 3 года, внеплановые – по мере необходимости и по индивидуальным заявкам руководителей подразделений.

     6) «Школа кадрового резерва».

     Цель  – аккумуляция управленческого потенциала молодых специалистов. О ней было сказано выше.

     В качестве мотивационных приемов  на предприятии используются внутрифирменные и внешнефирменные награды. Их динамика и сравнительный анализ представлены в табл.2.7 и на рис.2. 2.

     Как видно в табл.2.7. и на рис.2.2 в 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошел рост внутрифирменных награждений, что было связано с подготовкой к 50-летнему юбилею предприятия. 
 

     Таблица 2.7

     Анализ наградной практики ОАО «ЧАЗ»

     за 2007 - 2009 гг.

        Для оценки эффективности проведения мотивационных программ на ОАО «ЧАЗ» проводятся исследования потребностей работников.

     Так в 2009 г. по результатам исследований, в которых были задействованы 11 подразделений (опрошено 459 работников разных возрастов), получилась следующая иерархия потребностей:

     -         физиологические потребности (пища, кров, вода) - 54,9%

     - потребности в уважении и признании – 29,3%

     - потребность в самоактуализации – 8,95%

     - потребность в безопасности – 6,8%

     - социальные потребности – 0%

     Большинство опрошенных (60,78%) считают степень  самоотдачи работе высокой. 

     Рис.2.2 Анализ наградной практики в динамике 2007-2009 гг.

     Результаты  исследования показывают, что преобладающим  фактором мотивации к труду является удовлетворение физиологических потребностей (пища, вода, кров) – 54,9%.

     Потребности в уважении и признании являются актуальным фактором мотивации для 29,3% опрошенных.

     Потребность в самоактуализации ощущают 8,95% работников, участвовавших в опросе. Этот фактор свидетельствует о психологической  зрелости этой категории работников, т.к. этот мотив является высшим в иерархии потребностей человека. Огорчает тот факт, что эта группа малочисленна и в основном включает в себя руководителей.

     Оказались в числе невостребованных социальные потребности.

     Преобладание  низших факторов мотивации над высшими подтверждает факт неудовлетворенности работников уровнем зарплаты, условиями труда, санитарно-гигиеническими условиями, что в свою очередь не создает условий для удовлетворения насущных проблем работников, снижает значимость других факторов мотивации.

     Несмотря  на неудовлетворенность общей трудовой ситуацией (по результатам комплексного исследования) 64,27% персонала считают, что работают с полной самоотдачей, лишь 30,71% отмечают, что работа требует  умеренных усилий.

     Этот  факт подчеркивает неравнодушное отношение опрошенных людей к своей работе, что позволяет надеяться на наличие потенциала для их развития.

     С целью повышения уровня удовлетворенности  работой руководителям подразделения  необходимо:

     - эффективнее использовать возможности  морального и материального стимулирования персонала к труду;

     - использовать в работе с персоналом  потенциал специалистов, стремящихся  к самосовершенствованию, расширить  уровень их ответственности, дать  почувствовать им свою значимость, вовлекать их в наставничество;

     - довести до каждого работника  цели, задачи и конечный результат  их работы, предусмотреть возможность  предоставление обратной связи.

     8. Система руководства, включающая  оценка рабочего места, выработка системы по совершенствованию оплаты труда, контроль за работой, обеспечение выполнения требований системы качества, совершенствование системы контроля за прохождением и исполнением приказов и распоряжений по линии курирования, упорядочение деятельности кадрового аппарата по обслуживанию персонала.

     Любая организация имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников, т.е. в повышении кадрового потенциала. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов.