Корпоративная культура, ее истоки, задачи формирования в российских фирмах. Совершенствование системы обучения персонала (на примере ОА

     Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);
• привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

     Рекомендации  по совершенствованию корпоративной  культуры ОАО «ЧАЗ»:

     -необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает  положения о  взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).

     В связи с тем, что ОАО «ЧАЗ» является открытым акционерным обществом и входит в концерн «Тракторные заводы» необходимо усовершенствовать единый корпоративный стиль, присущий, как генеральному управлению, так и всем дочерним предприятиям, который может включать не только единый логотип, но и единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления.

     -необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

     -создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и  создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

     -практика дальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

     Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников.  Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности открытого акционерного общества «ЧАЗ».

     ОАО «ЧАЗ» необходимо воспитывать в своем коллективе корпоративный дух и прививать им понимание, что ОАО «ЧАЗ» – это многонациональный коллектив, сплоченный идеей повышения имиджа предприятия, укрепления его деловой репутации и статуса.

     ОАО «ЧАЗ» должен быть ориентирован на поддержание стабильности коллектива и приемственнности профессионального опыта персонала. Должно быть организовано взаимодействие между всеми сотрудниками на основе общих ценностей, обеспечена функциональная интеграция всех подразделений ОАО «ЧАЗ».

     Каждому сотруднику должно быть привито понимание, что каждый из них вносит вклад  в работу предприятия и несет ответственность за ее результат.

     Кроме всего, выше перечисленного, ОАО «ЧАЗ» должен затронуть тему репутации при создании правил корпоративного поведения.

     Он  должен дорожить своей репутацией и  укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношениях с клиентами, сотрудниками и акционерами.

     ОАО «ЧАЗ» обязан нести ответственность за достоверность и корректность своих маркетинговых акций. Строить отношения со своими конкурентами должен на принципах честности и взаимного уважения, а его деловая репутация должна характеризоваться надежностью, стабильностью и успехом.

     В Правилах корпоративного поведения  ОАО «ЧАЗ» также необходимо четко прописать все нормы и правила поведения персонала, которые также прописываются и в должностных инструкциях. Кроме того, можно использовать в документе подобного рода советы:

     На  культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

     Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах.

     Это краткое руководство предназначено  для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к  деятельности организации. Персонал постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между работниками должен происходить постоянно по электронной почте.

     Также необходимо проводить разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте должны рассылаться правила делового общения.

     Предприятие с развитой корпоративной культурой  обладает следующими признаками:

• оно узнаваемо и обладает индивидуальностью, которая становится его конкурентным преимуществом.
• предприятие становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.
• проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своим предприятием, они лояльны к нему, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.
• обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей предприятия.
• в нем хорошо налажены информационные потоки.
• подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии предприятия больше, чем о получении от него личных выгод.

     Для того чтобы достичь корпоративного единства, необходимо развивать естественное стремление сотрудников к объединению  и чувство принадлежности к значимому  делу, что на сегодняшний день уже происходит на ОАО «ЧАЗ» .

     Большинство людей предпочитают верить, что жизнь  удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием  примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому  стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать.

     Существует  ошибочное мнение, что руководство  должно создать корпоративную культуру и внедрить ее в массы, потому как  рядовые сотрудники способны только на принятие и поддержание готовой  модели поведения. Чем активней сами сотрудники участвуют в формировании корпоративной культуры, тем более цельной и органичной она получается – не возникает противостояния «субкультуры» топ-менеджмента, ошибочно приписываемой всему предприятию, и «контркультуры» остальных сотрудников.

     Традиционные  «статьи расходов» на корпоративную  культуру не принесут отдачи, если не «инвестировать»  в главное – идеи, ценности, видение  позитивно окрашенного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей.

     Основной  груз работ в этом направлении  будет лежать на руководстве ОАО «ЧАЗ» .

     Корпоративная культура в первую очередь нужна  не специалистам отдела кадровой работы (от них нередко ожидают «культурного строительства») и даже не сотрудникам (они могут перейти на другое предприятие с корпоративной культурой, устраивающей их в большей степени).

     Преимущества  развитой корпоративной культуры ощущают, прежде всего, те, кто стоит во главе  предприятия, потому, что на таком предприятии бизнес-процессы развиваются быстрее, продуктивнее и с меньшими издержками.

     По  традиции основные вложения в корпоративную  культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и  социального пакета и систематическое  проведение различных корпоративных  мероприятий. Подобные программы, несомненно, эффективны: все, что способствует улучшению качества жизни, помогает удерживать сотрудников, а совместные развлечения повышают эмоциональную сплоченность коллектива.

     Для того чтобы развитие корпоративной  культуры не превратилось в рабочее место с развлечениями, стоит вспомнить, что помимо досуговых программ, многие хотели бы иметь и смысл жизни, так как высшие потребности сотрудника, позволяют влиять на его внутреннюю мотивацию, без которой не бывает трудового энтузиазма, благоприятной атмосферы и т.д.

     Для того чтобы сотрудники увидели смысл  в работе на ОАО «ЧАЗ» нужно обозначить их ориентиры: сформулировать цели, определить ценности, видение, предоставить необходимую информацию о том, что их окружает, и что может повлиять на их деятельность и отношения с коллегами.

     Вопреки популярной традиции, не стоит ограничиваться разработкой подробного корпоративного кодекса или попытками выдать среднестатистическую корпоративную  риторику за ценности и стандарты  своего предприятия – на реальные ценности сотрудников это никак не повлияет.

     Корпоративную культуру вообще редко создают, если, конечно, речь не идет о начальном этапе существования предприятия, которая формировалась с высокой степенью осознанности.

     В подавляющем большинстве случаев  мы можем говорить только о развитии или о трансформации культуры – эффективная или деструктивная, она уже сложилась, и игнорировать ее невозможно.

     Прежде  всего, необходимо конкретизировать подлинные  ценности высшего руководства, а  также их видение будущего. Как  правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.

     Затем – провести аудит доминирующих ценностей, представлений и установок сотрудников  на настоящий момент: какими бы они ни были, их нужно учитывать, формулируя корпоративный «символ веры» и планируя внутренний PR.

     Нужно конкретизировать стратегические цели, придумать более точные и оригинальные формулировки для корпоративных  ценностей. Это непросто, но шаблонные  фразы не задерживаются в сознании сотрудников и не создают ту уникальность, на основе которой строится само идентификация сотрудников с предприятием.

     Необходимо  выявить зоны несоответствия декларируемых  ценностей реальной жизни предприятия  и устранить их любым способом – или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям.

     Инвестиции  в управление корпоративной культурой: оптимизация традиционных затрат. Внутренние коммуникации – базовое условие существования и развития единой культуры. Масштабы инвестиций и конкретные инструменты управления информационными потоками руководство ОАО «ЧАЗ» может выбрать исходя из своих возможностей и потребностей.

     Главное, чтобы были выполнены основные условия: содержательность, оперативность, свободное  движение информации не только «сверху  вниз», но и «снизу вверх», а также  между подразделениями предприятия.

     К числу инструментов внутренних коммуникаций можно отнести следующее.

     а) Печатные СМИ. Создавать внутрикорпоративные печатные СМИ целесообразно, так как ОАО «ЧАЗ» является предприятием с разветвленной структурой. Для того чтобы обеспечить необходимый эффект, корпоративные издания должны обладать такими характеристиками, как:

• хорошая полиграфия: это косвенное сообщение сотрудникам, как об успешности компании, так и о важности самого издания дли них. «Малобюджетные» варианты ухудшат имидж предприятия;
• интересные и актуальные статьи и рубрики: если по содержанию корпоративное издание напоминает газету «Труд» 1970-х гг., они будут расцениваться как формальность и дань корпоративной моде;
• периодичность не реже одного раза в месяц: издания, которые выходят раз в квартал или полугодие, превращаются в дайджесты с новостями «второй свежести», лишенный коммуникативного влияния.