Еволюція поглядів на побудову системи управління промисловим підприємством

 

 

3. Цілі та задачі управління маркетиноговою діяльністю. Маркетингові служби на промисловому підприємстві (основні функції, структура та зв’язки з елементами системи управління).

Концепція маркетингу спирається на ідею комплексного використання інструментів товарно-цінової політики, засобів розподілу та просування продукції на ринок. Вказаний набір  засобів має, з одного боку, задовольняти потреби споживачів, з іншого –  підвищувати ефективність роботи підприємства. До принципів маркетингу, що визначають вихідні положення ринкової діяльності підприємства, належать:

• постійне вивчення стану та динаміки ринку;
• пристосування до ринкових умов з урахуванням вимог та можливостей кінцевих споживачів;
• активне формування ринку в необхідних для підприємства напрямках.

Розрізняють наступні функції маркетингу:

1. Аналіз ринку, вивчення його стану та динаміки; дослідження поведінки споживачів і постачальників продукції; аналіз діяльності конкурентів та посередників; сегментування ринку, виокремлення цільових сегментів, субсегментів та покупців; прогнозування кон’юнктури ринку.
2. Розробка пропозицій стосовно випуску нових товарів та проектуванню їх комерційних характеристик; управління асортиментом продукції, що випускається; формування марочної політики; підвищення конкурентоспроможності товарів.
3. Формування стратегії й тактики зміни цін; розрахунок знижок та надбавок до цін; калькуляція витрат на маркетинг.
4. Побудування каналів розподілу продукції та організація просування товарів; управління оптовими та роздрібними продажами; планування товарообороту та організація руху товарів.
5. Стимулювання продажів, включаючи рекламу, персональні продажі, короткострокове стимулювання продажів, зв’язки з громадскістю.
6. Організація, планування та контроль маркетингу.

Зазначені вище функції маркетингу реалізуються в процесі управління маркетингом.

Основною метою  процеса управління маркетингом є визначення перспективних напрямків маркетингової діяльності для забезпечення конкурентних переваг підприємства. Даний процес складається з циклічно повторюючихся робіт, а саме:

• аналіз ринкових можливостей підприємства;
• вибір цільових ринків збуту;
• розробка та впровадження маркетингових заходів.

На стадії аналізу ринкових можливостей  оцінюється стан маркетингового середовища підприємства. Вибір цільових ринків включає заміри їх місткості, сегментування, тобто виокремлення однорідних сегментів ринку, вибір цільових сегментів, де відбувається позиціонування товарів. Розробка комплексу маркетингу – найбільш складний етап управління. Він включає велику кількість взаємопов’язаних робіт та починається з формування ідеї товару, проектування його комерційних характеристик та розробки прототипу, який відповідає запитам споживачів цільового сегменту ринку. Для успішного просування товару на ринок обгрунтовуються ціни, стратегія й тактика їх утворення, проектуються схеми та мережі реалізації, розробляються заходи щодо стимулювання продажів. Зазначені процеси відображаються у плані маркетингу, який містить наступні розділи.

1. Цілі та області маркетингу та їх взаємозв’язок з цілями підприємства. Конрольні завдання та показники обсягів продажу, прибутку, а також ринкової частки підприємства.
2. Огляд стану та тенденцій розвитку маркетингової ситуації на ринках, що стосуються інтересів підприємства. Оцінка сильних та слабких сторін маркетингової діяльності підприємства, загроз та можливостей ринку.
3. Основні приорітети та стратегії маркетингової діяльності з деталізацією по видах продукції, географічним районам ринку, групах споживачів.
4. Програма дій в області товарної політики, регулювання цін, мереж збуту продукції та засобів стимулювання реалізації.
5. Маркетинговий бюджет підприємства та бюджети окремих маркетингових підрозділів.
6. Засоби та методи контролю маркетингової діяльності.

В процесі розробки та реалізації плана маркетингу підприємство повинно керуватись пріоритетами, які визначаються стратегічним планом його розвитку.

Маркетингові служби підприємства традиційно можуть представляти собою два рівня управління:

• центральні маркетингові управління (департаменти, відділи);
• оперативні відділи (сектори).

В загальному апараті  управління підприємством центральні маркетингові служби виконують функції  координації, планування та контролю. Вони не тільки регулюють збут товарів, але й безпосередньо управляють виробничими програмами підприємства в залежності від вимог кінцевих споживачів.

У практиці роботи зарубіжних та вітчизняних підприємств  структура маркетингових служб  різноманітна. Однак, відслідковуючи системи  лінійних та функціональних зв’язків, можна виділити наступні типи структур в системі управління маркетингом:

• відносно функцій маркетингової діяльності (функціональна структура);
• за продуктами;
• за регіонами;
• за групами споживачів.

В задежності від особливостей діяльності підприємств, видів продукції, що випускаються, специфіки сегменту ринку, на якому працюють підприємства, спострігається переплетення та комбінування різних типів організаційного побудування маркетингових служб.

В організації функціональних маркетингових підрозділів кожний відділ або сектор розробляє та здійснює одну чи ряд певних функцій маркетингової діяльності (рис. 6.4).Таку структуру мають маркетингові служби невеликих підприємств, які працюють з вузьким товарним асортиментом, на невеликій кількості національних ринків та їх сегментів, які відрізняються певною однорідністю, стабільністю та незначною величиною місткості. Як правило, ці підприємства виробляють товари, що не потребують значної модифікації в залежності від відтінків попиту, а також які не потребують значних модернізацій в області НДДКР.

Однак, такий  тип структури має певні недоліки:

• відсутність спеціальних підрозділів за продуктами та відсутність безпосереднього зв’язку та контролю за процесом розробки ідей нового товару та його впровадження на ринок, що призводить до уповільнення інновацій та оновлення асортименту продукції;
• відсутність спеціальних підрозділів за конкретними регіональними сегментами ринку, що уповільнює реакцію підприємства на вимоги споживачів;
• ускладнення рішень щодо питань фінансування маркетингових заходів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6.4. Фрагмент функціональної структури управління за видами маркетингу.

Організація маркетингових  служб за продуктом отримала найбільшого  розповсюдження в практиці зарубіжних компаній та являється основною формування організації за товарно-галузевою ознакою (рис. 6.5).

Таку структуру  мають маркетингові служби підприємств, які випускають широкий ассортимент продукції з різною технологією виробництва та спеціалізуються на невеликій кількості збутових ринків відносно однорідного характеру. Це дозволяє підприємствам краще пристосовуватись до ринкових вимог по кожному окремому товару або однорідній групі товарів. Товари, які випускаються підприємством в рамках такої структури маркетингового управління, характеризуються коротким життєвим циклом, значним ступенем інноваційних вимог. Ринки відрізняються динамізмом, визначають необхідність гнучкості та швидкості реакції маркетингових служб на запити клієнтів. Недоліки товарно-галузевої структури:

• надмірне переміщення акценту на технологічну орієнтацію маркетингової діяльності, ускладнення пошуку нових сфер застосування товару та виходу на нові ринки збуту;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6.5. Фрагмент структури управління маркетинговою  діяльністю за продуктами.

• недостатня ринкова орієнтація, складність проведення комплексної регіональної політики, особливо при наявності значної питомої ваги експортно-імпортної діяльності;
• неефективність роботи при значній диверсифікації товарної номенклатури та великих обсягах продажу ( ускладнення апарата управління за рахунок великої кількості товарних відділів);
• послаблення координаційних зв’язків за окремими видами маркетингових функцій, в ряді випадків дублювання та структурування ключових функцій за окремими товарними маркетинговими службами;
• ускладнення стратегічного керівництва та реалізації єдиної маркетингової програми.

Організація маркетингових служб за регіонами характерна для підприємств регіональної орієнтації збутової діяльності, які працюють на небагатьох, неоднорідних ринках з чіткими границями (рис. 6.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6.6. Фрагмент структури управління за регіонами.

 

Така структура  дозволяє добиватись успіхів у проведенні комплексної та дифференційованої ринкової політики, забезпечувати тісну залежність процесів розробки нових товарів від вимог кінцевих споживачів конкретних ринків, координувати всю ринкову стратегію підприємства.

Регіональна структура  надає переваг компаніям, які  здійснюють свою виробничу діяльність за кордоном.

Однак, вона висуває  особливі вимоги щодо характеру товарів, які виробляються. Товари мають бути однорідними та задовольняти однорідні  потреби споживачів різних сегментів  у регіоні (годинники, автомобілі, універсальні станки та ін.) або бути взаємозамінними. Товари не повинні бути підвладними  стосовно різких змін кон’юнктури  та сезонності або вирізнятись значною  інноваційністю. Частіше за все це товари, які користуються стабільним попитом у досить широких груп населення і які реалізуються через широку мережу посередників, які розташовані у всьому регіоні.

Регіональна структура  побудування маркетингових служб  має такі недоліки:

• децентралізація та дублювання ряду функцій маркетингового управління (реалізація складових системи “маркетинг-мікс”, здійснення загальнокорпоративного контролю та ін.);
• ускладнення координації стосовно товарів та функцій, відокремлення товарної політики за ринковими регіонами;
• недостатня ефективність для наукомістских товарів, а також для підприємств з широкою номенклатурою.

В сучасних умовах диференційованого ринку в залежності від специфіки конкретних його сегментів  та особливостей різних груп споживачів серед регіональних типів структур особливого значення набуває організаційна структура за групами споживачів. Така структура являє собою свого роду маркетингові управлінські відділення відносно ринкових сегментів. Вона дає можливість орієнтувати всю діяльність підприємства на кінцевих споживачів і на такій основі здійснювати для кожної групи індивідуальну, спеціалізовану комплексну ринкову політику.

Організаційна структура  за групами споживачів забезпечує довгострокові  зв’язки зі споживачами-партнерами стосовно операцій постачання, що у  підсумку призводить до стабілізації прибутку.

В залежності від  задач та умов реалізації маркетингової  стратегії підприємства маркетингові служби регіональної структури можуть здійснювати управління за групами  контрагентів у вигляді штабних підрозділів. Такі підрозділи можуть утворюватись:

• на вищому рівні керівництва (подалі такі підрозділи структуруються відносно маркетингових функцій);
• на рівні центрального маркетингового відділу ( найбільш розповсюджений випадок);
• на рівні сектору продаж (зустрічається досить рідко, оскільки сфера координації та взаємодії у цьому випадку значно звужується).

Вибір тієї чи іншої організаційної структури рекламної служби залежить від масштабу виробництва, складу структурних підрозділів, номенклатури продукції, ступеня важливості рекламної діяльності для підприємства, її фінансових можливостей, цілей рекламної діяльності, принципів побудування структури управління. Підприємства, які складаються із великої кількості підрозділів та випускають широку номенклатуру продукції, використовують децентралізовану структуру рекламної служби за виробами або за марками виробів, території, виробничими відділеннями та іншими ознаками.  Координацію рекламної діяльності різних підрозділів здійснює керівник виробничого підрозділу, в розпорядженні якого перебуває рекламний фонд. В цій структурі реклама обслуговує конкретну виробничу діяльність і за рахунок спеціалізації має більшу результативність. Керівництво отримує можливість оцінювати ефективність діяльності кожного рекламного підрозділу. Водночас децентралізована структура має і ряд недоліків: