Еволюція поглядів на побудову системи управління промисловим підприємством

Тема 5. Принципи та методи розробки організаційних рішень та оцінка їх ефективності.

1. Формування та структуризація цілей промислового підприємства. Основні правил декомпозиції цілей.
2. Методичні підходи до проектування схеми розподілу відповідальності в системі промислового підприємства.
3. Організаційне моделювання. Основні види моделювання організаційних систем та процесів.
4. Типові організаційні рішення та їх застосування в системі управління промисловим підприємством.

 

1. Формування та структуризація цілей промислового підприємства. Основні правила декомпозиції цілей.

В процесі аналізу  організаційних відносин у практиці дещо обмежується коло активних компонентів  системи (окремі робітники, їх угрупування, колективи) тільки ланками структури  – самостійними підрозділами або  посадовими особами, відповідальними  за прийняття та реалізацію рішень.

Переваги цільової орієнтації активних компонентів системи  управління перед їх функціональною орієнтацією обумовлені у значному ступені тим, що конкретні цілі виробничо-господарської  організації можуть досягатися різними  шляхами. В умовах складної та багатосторонньої взаємодії великих систем, які  реалізують свої цілі у динамічному  та невизначеному середовищі, неможливо  визначити заздалегідь оптимальний  режим функціонування, який має забезпечити  його максимальну ефективність.

Тому будь-яка  спроба строго регламентувати функції  кожної управлінської ланки призводить до підвищення його інерційності, погіршенню рівня пристосовуваності та скороченню можливостей саморозвитку. І навпаки, використання у якості стимулу та орієнтиру діяльності строго визначених цілей  виступає як засіб забезпечення гнучкості та самоорганізації складної системи, узгодження формальних та неформальних відносин.

Сутність цільової орієнтації організаційної структури управління полягає у тому, що кожній організаційно виокремленій ланці та рівню системи встановлюються самостійні задачі, упорядкована сукупність яких повністю реалізує систему цілей підприємства. 

Для розглядання  проблем формування структури цілей  промислового підприємства як відкритої  системи слід виходити з того, що ціль – це усвідомлюваний керівниками  та виконавцями необхідний (бажаний, ідеальний) результат діяльності, який має кількісне та якісне визначення, обумовлене урахуванням перспективних  та поточних потреб споживачів (клієнтів), а також вимог, що виникають в  середині самого підприємства.

Ціль завжди передує  усвідомленій діяльності людей, є мотивом, що спонукає їх до дії. Цілі обираються та конструюються у вигляді ідеальної  моделі стану системи у майбутньому, можливість досягнення якої оцінюють керівники з урахуванням різних чинників – особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і чинників зовнішнього середовища (ресурсні та інституційні обмеження) (рис.5.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 5.1. Чинники, які впливають на вибір цілі.

 

Як правило, підприємства ставлять і реалізують не одну ціль, а систему цілей, важливих для  їх функціонування та розвитку. Класифікацію цілей за різними ознаками представлено в таблиці 5.1.

Таблиця 5.1.

Класифікація  цілей підприємства

Класифікаційна ознака	Групи цілей
За належністю до фаз життєвого  циклу підприємства	Створення, функціонування, розвитку
Масштаб діяльності	Глобальні, загальні, локальні
Період встановлення	Стратегічні, тактичні, оперативні
Своєчасність постановки	Актуальні, малозначущі, другорядні
Ієрархічність	Головні та забезпечуючі; цілі підприємства та цілі підрозділів
Зміст	Економічні, організаційні, технічні, соціальні, наукові, політичні
Функціональні ознаки	Виробничі, інноваційні, маркетингу, фінансові, кадрові
По відношенню одна до одною	Гармонійні, індиферентні, конкуруючі, антагоністичні

Часто цілі функціонування та цілі розвитку можуть суперечити одна одній. Щоб не спричинити ослаблення і навіть руйнування підприємства, їх необхідно узгоджувати. Тому при  визначенні цілей дуже важливо передбачувати  їх взаємозалежність та спрямованість  на загальну мету.

На основі цілей  підприємство формує завдання, які  слід вирішувати в процесі досягнення цілей. Під завданням розуміється складова цілі (підціль), яка являє собою окремий результат, що використовується як засіб або умова досягнення загальної цілі. Завдання конкретніші від цілей і мають не тільки якісні, а й кількісні, просторові та часові характеристики.

На будь-якому  великому підприємстві, що має декілька рівнів управління та декілька структурних  підрозділів, утворюється ієрархія цілей, яка являє собою декомпозицію цілей більш високого рівня у цілі більш низького рівня. Специфіка ієрархічного побудування цілей на підприємствах обумовлена тим, що:

• цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер та мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;
• цілі більш низького рівня виступають у якості своєрідних засобів для досягнення цілей більш високого рівня.

Ієрархія цілей  відіграє дуже важливу роль, оскільки вона відображає взаємопов’язаність елементів підприємства та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів  на досягнення цілей вищого рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, досягаючи своїх  цілей, вносить необхідний вклад  у досягнення цілей підприємства в цілому.

Визначення цілей  передбачає певну послідовність  дій. Спершу визначається глобальна, основна  ціль підприємства, потім здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які визначаються сукупністю необхідних для досягнення головної цілі ресурсів. Процедура декомпозиції продовжується стосовно кожної підцілі доти, поки не буде достатньою для вирішення завдань на певному управлінському рівні. Декомпозиція цілей та завдань зазвичай передбачає побудування “дерева цілей” підприємства, де встановлюються конкретні, кількісно визначені завдання, які покладено в основу конкретних видів робіт. Така форма представлення структури цілей в найбільшому ступені відповідає порядку відносин управління, які виникають у строго лінійних та частково у лінійно-функціональних та дивізіональних структурах.

З наведеного вище визначень цілей та завдань витікає перше правило їх декомпозиції: сукупність всіх складових підцілей (завдань) має бути необхідною та достатньою, щоб забезпечити повне досягнення цілей. При цьому до визначення та формулювання цілей важливо застосовувати ті ж самі вимоги, що й до визначення загальної цілі.

Досягнення кожної цілі сучасного виробничого підприємства вимагає отримання великої кількості  різноманітних за змістом результатів. Тому, щоб добитися цілісного уявлення щодо поставленої мети, необхідно  здійснити її ієрархічну структуризацію, яка буде відображувати обумовленість  кожного конкретного результату по відношенню до іншого або до загальної  цілі. Практично це означає, що кожну  задачу можна описувати як сукупність набору інших задач, які мають  до неї підпорядковане відношення. Досвід підверджує, що кількість рівнів структуризації може бути занадто великим для практичного використання. Механізм декомпозиції цілей розглянемо на конкретному прикладі.

Наприклад, стратегія  інвестиційної діяльності підприємства реалізується на підставі розробленої  стратегічної програми технічного та соціального розвитку підприємства. Головною метою такої програми є  підтримка в актуальному стані  всіх ресурсів виробничої системи протягом довготермінового періоду. Вказана  ціль підвергається декомпозиції за наступними рівнями (схема 5.1).

1. Агреговані цілі, які досягаються на рівні підприємства відносно кожної стратегічної області бізнесу. У якості таких цілей можуть виступати:

• збільшення (скорочення) обсягу випущеної продукції;

• створення резервів виробничих потужностей для освоєння нової продукції;
• підвищення ефективності використання технічної бази окремих підрозділів (виробництв, цехів) підприємства;
• підвищення ефективності функціонування системи управління підприємством та його підрозділами;
• підвищення рівня конкурентоспроможності продукції;
• інші цілі.

2. Диференційовані цілі, які досягаються на рівні функціональних блоків підприємства відносно кожного виду ресурсів виробничої системи. Диференційовані цілі у кожному блоці можуть бути різними: підвищення технічного рівня у сфері НДПКР; підвищення ефективності кадрового потенціалу у сфері основного виробництва; переорієнтація системи управління виробництвом тощо.

3. Адресні цілі, що досягаються на рівні кожного виду виробництва (бізнесу). Дані цілі конкретизують диференційовані стосовно кожного виробництва (бізнесу) або його підрозділу. Наприклад, технічне переозброєння виробництв, які працюють на певні сегменти оточення; підвищення рівня гнучкості засобів технологічного оснащення у підрозділі, що забезпечує інструментом інші підрозділи і т.і.
4. Деталізовані цілі, що досягаються на рівні робочих місць у підрозділах (цехах) підприємства. Наприклад, на певному місці замінити станок, змінити форму забезпечення інструментом робочого місця тощо.

Слід зазначити, що можливості декомпозиції та структуризації складної цілі, які витікають з  організаційно-технологічних особливостей процесу її досягнення, досить різноманітні. Це означає, що структура будь-якої цілі може бути описана в декількох альтернативних варіантах. В свою чергу, різномаїття в способах структуризації цілей є необхідним і корисним для функціонального аналізу та технологічної оптимізації процесів виробничо-господарської діяльності, але ускладнює процедури та “розмиває” критерії розподілу відповідальності за рішення конкретних задач управління. Тому необхідно використовувати в процесі декомпозиції друге правило – віднесення кожного виділеного результату до організаціно виокремленого суб’єкту діяльності: підрозділу, відділу, службі або навіть самостійній особі, яка приймає рішення.

Застосування  цього правила примушує здійснювати  процес структуризації цілей стосовно одного або декількох варіантів  можливого побудування організаційної схеми управління.

Третім правилом побудування “дерева цілей” є координація цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати між собою непов’язані напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, різних видів ресурсів, виробничих потужностей, використання  універсальних “know-how” у різних напрямках діяльності тощо).

 

 

 

 

 

 

Агреговані

цілі 

 

Диферен-

ційовані

цілі

 

 

 

 

 

 

Адресні

цілі

 

 

Деталізо-

вані

цілі

 

 

Схема 5.1. Декомпозиція цілей СПТСР.

 

Однак, слід зазначити, що сучасне виробниче підприємство  являє собою багатоцільову систему, тобто має декілька ієрархічних  самостійних цілей, що реалізуються одним об’єктом у комплексному процесі  взаємодій всіх його елементів. При  цьому, якщо кожна самостійна ціль може бути строго представлена у вигляді  дерева задач, то графічна інтерпретація  системи взаємообумовлених цілей  призводить до утворення циклів, тобто  змиканню різних гілок вищого рівня  на одній із задач нижчого рівня. При такому способі структуризації цілей строгий розподіл відповідальності за ієрархічним принципом є неможливим .

Найбільш придатним  засобом, що дозволяє вирішити цю проблему, на думку багатьох дослідників, вважається матрична інтерпретація системи  цілей. При такому підході кожна організаційна ланка системи управління розглядається як багатоцільова.

Сукупність цілей  можна охарактеризувати за допомогою  конкретних показників. Кожне підприємство обирає та формулює свою систему цілей, а також систему показників для  їхньої характеристики. Найбільш розповсюдженими  напрямками, за якими на підприємствах  встановлюються цілі, виділяють наступні (М. Віханський):

1. У сфері доходів:

• прибутковість, що відображується показниками рентабельності, доходу на одну акцію, абсолютною сумою прибутку;

• положення на ринку, що описується такими показниками як доля ринку, обсяг продажу, приріст обсягів продажу, приріст частки ринку;
• продуктивність, що виражається витратами на одиницю продукції, матеріаломісткістю, обсягом продукції за одиницію часу і т.і.;
• фінансові цілі, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу;
• потужності підприємства, які виражаються в показниках рівня використання потужностей, їх приросту;
• розробка, виробництво нових товарів та оновлення технологій, які описуються показниками величини витрат на виконання проектів в області НДР, термінів введення в дію нового обладнання, термінами виведення нового товару на ринок, якістю нових товарів та ін.