Еволюція поглядів на побудову системи управління промисловим підприємством

Тема 9. Ефективність організаційних процесів та організаційних змін.

1. Методичні підходи до оцінки ефективності організації управління.
2. Критерії та показники ефективності управління. Оцінка ефекту та ефективності управління на різних організаційно-структурних рівнях.
3. Системний підхід до визначення ефективності організаційних процесів та організаційних змін.

 

1. Методичні підходи до оцінки ефективності організації управління.

Одним із найголовніших  завдань організації управління підприємством є забезпечення ефективності його діяльності.

Організаційна ефективність – це здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.

В економічній  літературі виділяють три підходи  до вивчення організаційної ефективності – цільовий, системний і вибірковий.

Цільовий підхід передбачає визначення ефективності підприємства як здатності досягати заздалегідь поставлених цілей. Цей підхід рекомендується застосовувати в тому разі, коли цілі чітко визначені та прогрес розвитку підприємства можна точно зафіксувати. Відповідно до масштабу цілей розрізняють загальнофірмову, внутрішньофірмову та групову ефективність. Загальнофірмова ефективність відображажє динаміку зазгльних цілей підприємства (стоснво обсягів продажу, прибутку, рентабільності тощо); внутрішньофірмова – динаміку цілей його структурних піжрозділів; групова – ступінь досягнення групових цілей (власників, менеджерів, працівників).

Цільовий підхід доцільно використовувати з точки зору визначення задоволення інтересів кожної із зацікавлених груп. Однак, якщо розглядати підприємство як цілісну систему, головною метою якого є забезпечення своєї життєдіяльності у довгостроковій перспективі, то його застосування не завжди буде доцільним. Часто інтереси окремих участників підприємства суперечать інтересам інших, що негативно відбивається на формуванні стратегічних цілей (наприклад, у корпораціях). З іншого боку, мотивація досягнення цілей переважає раціоналізм у виборі засобів для цього, що може призвести до надмірного витрачання ресурсів підприємства та зниження ефективності його функціонування. Відповідно до цільового підходу організаційна ефективність залежить від:

• якості формування системи цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу;
• сили та спрямованості мотивацій, що спонукають співробітників підприємства до досягнення цілей;
• адекватності обраних стратегій поставлених цілям;
• обсягу та якості ресурсів, які використовує підприємство для досягнення цілей.

Системний підхід. Відповідно до цього підходу критерієм ефективності підприємства виступає його здатність до адаптації. Головна увага зосереджується на внутрішніх характеристиках підприємства. Центральне місце посідає розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників, а оцінка витрат виступає на задній план. Такий підхід більш придатний до бюджетних організацій, що надають певні соціальні послуги або зайняті в системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо). Зосередження уваги на виживанні підприємства завдяки його пристосування до змін у зовнішньому середовищі спричиняє пасивне управління ним, яке концентрується на реакції на ці зміни. Крім того, сама можливість пристосуватися до змін передбачає, що ефективна система має у своєму розпорядженні певний обсяг невикористаних ресурсів, що дає змогу краще протистояти змінам зовнішнього середовища, а це суперечить критерію мінімізації витрат.

Недоліком системного підходу є також те, що оцінка внутрішніх характеристик підприємства потребує певного кількісного визначення. Намагання кількісно визначити  всі формальні та неформальні  характеристики підприємства як організаційної системи можуть призвести до надмірного ускладнення процедури оцінювання ефективності та зростання витрат, пов’язаних з нею.

Вибірковий підхід (з точки задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовуються критерії, які відповідать “стратегічним складовим” підприємства (Р.Майлс, Г.Мінцберг). Даний підхід заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв або одних системних характеристик. В основі даного підходу лежить гіпотеза задоволення Г.Саймона, відповідно до якої в центрі уваги перебуває забезпечення мінімального рівня задоволення усіх складових підприємства, мотиви діяльності яких і цілі можуть відрізнятись. Якщо такого рівня не досягнуто, напруженість і конфлікти будуть зростати, паралізувати підприємство та зробити його неефективним. При цьому дуже важливим є вміння підприємства визначити, які його складові вважати стратегічними. Так, якщо для свого розвитку підприємство потребує додаткових коштів, для залучення яких найвигіднішою є еміссія акцій, то однією із стратегічних складових будуть акціонери, і тому до критеріїв ефективності потрібно внести такі показники як розмір прибутку на акцію (дивіденди), а також коефіцієнт виплачуваності та коефіцієнт дивідедного покриття. До того ж величина отриманих у майбутньому дивідендів має бути привабливою для потенційних акціонерів. Якщо ж дане джерело івестицій менеджмент підприємства не вважає істотним, то розмір дивідендів може бути малим.

Підхід до оцінювання ефективності підприємства з точки  зору задоволення інтересів його стратегічних складових потребує чіткого  позиціонування цих інтересів і  вибору та формулювання відповідних  критеріїв (наприклад, розмір прибутку, величина дивідендів, рівень рентабельності – для власників та акціонерів; прибуток на вкладений капітал, показники  ліквідності та фінансової стійкості  – для кредитних організацій; розмір прибутку, величина заробітної плати – для персоналу підприємства тощо). Такі критерії мають бути збалансованими та спрямованими не лише на задоволення  інтересів стратегічних складових, а й на досягнення загальноорганізаційних цілей.

Труднощі застосування вибіркового підзоду полягають в ідентифікації стратегічних складових і в здатності встановити, як підприємство від них залежить. Крім того, компроміс у балансуванні інтересів за певних умов може бути порушений, коли ці у мови і, відповідно, організаційне оточення, зміняться. 

 

1. Критерії та показники ефективності управління. Оцінка ефекту та ефективності управління на різних організаційно-структурних рівнях.

Ефективність побудування системи управління не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, слід враховувати, наскільки вона забезпечує досягнення підприємством поставлених цілей, з другого – наскільки її внутрішнє побудування та процеси функціонування є адекватними об’єктивним вимогам до їх змісту, організації та властивостям. В теорії, на жаль, не існує чіткої, єдиної та цілісної методології оцінки ефективності організації управління. В основному оцінювання системи управління підприємства відбувається за критеріями результативності та ефективності.

Результативність системи  управління – здатність системи виконувати управлінські функції таким чином, щоб підприємство було спроможне досягати поставлених цілей з урахуванням змін у зовнішньому середовищі.

Реалізація управлінських  функцій забезпечується через:

• механізм внутрішньої координації;
• процедури стимулювання;
• систему інформаційного забезпечення;
• структуру прийняття рішень.

Так, внутрішня  координація здійснюється через  механізм розподілу влади та делегування  повноважень відповідно до сформованої  структури управління, що повинно  забезпечувати гнучкість підприємства та здатність координувати дії працівників. Ефективні процедури стимулювання дають змогу ідентифікувати потреби  та інтереси людей і розробити  такий механізм їх задоволення, який би спрямовував їх зусилля на досягнення загальних цілей. Система інформаційного забезпечення має сприяти своєчасому виявленню проблеми або нових можливостей, які виявляються внаслідок змін умов господарювання, а структура прийняття рішень повинна забезпечувати оперативне та кваліфіковане опрацювання інформації для прийняття та реалізації адекватного ситуації рішення.

Особливості підприємства (розміри, форма власності, види діяльності тощо) визначають ступінь значущості кожного елементу. Так, для великих  підприємств важливо забезпечити  чіткий мехінізм внутрішньої коодрдинації, тому системі інформаційного забезпечення достатньо інформації щодо стану внутрішнього середовища підприємства. Для малих підприємств ці аспекти є малозначущими, оскільки невелика кількість працівників дає змогу контролювати їхні дії без особливих зусиль.

В організації  з матричною структурою система  стимулювання має відрізнятись від  тієї, яку використовують підприємства з структурами ієрархічного типу. Система інформації у матричних  організаціях повинна надавати доступ до неї всім суб’єктам управління і включати як зовнішню, так і  внутрішню інформацію. Отже, результативність системи управління досягається  при належному функціонуванні всіх вказаних елементів. Порушення відповідності  між елементами системи управління спричиняє не лише втрату динаміки розвитку підприємства, а й зростання  витрат на функціонування системи управління, шо призводить до зниження її ефективності.

Ефективність системи  управління – показник, який характеризується співвідношенням результатів діяльності підприємства та витрат на здійснення управлінських функцій.

Система показників ефективності управління повинна грунтуватись на зіставленні вартісного еквіваленту результатів з величиною управлінських зусиль. В свою чергу, управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному виразі через величину витрат на управління (табл. 9.1.).

При цьому оцінку ефективності слід розглядати в динаміці, зважаючи на те, що витрати можуть суттєво  зростати у разі придбання засобів  опрацювання інформації. Але якщо у наступному після цього періоді істотно зросли обсяги реалізації продукції та маса прибутку, то ефективність управління підвищилась.

 

Таблиця 9.1

Витрати на управління

 

Групи витрат	Напрямки витрат
Витрати на оплату праці	основна та додаткова заробітна плата керівників та спеціалістів; основна та додаткова заробітна плата технічного та обслуговуючого персоналу; відрахування від заробітної плати в державні фонди відповідно до чинного законодавства
Витрати на технічне забезпечення управління	носії інформації та предмети управлінської праці; засоби обробки інформації та оснащення процесів управління; умови праці тощо
Витрати на організацію управління	науково-дослідницькі роботи та організація управлінської праці; підготовка та підвищення кваліфікації менеджерів; заходи щодо вдосконалення управління
Інші  управлінські витрати	службові відрядження; витрати на зв’язок; канцелярські та конторські витрати; інші трансакційні витрати (витрати на організацію ділових зустрічей тощо)

 

Загальним показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління:

 

                                              Еу = Рк / Ву,                                                (9.1)

де Еу – ефективність управління;

     Рк – кінцевий результат, отриманий підприємством;

     Ву – витрати на управління.

Даний показник може набувати різного змісту в залежності від того, який показник виступає в  якості кінцевого різультату – обсяг вробництва, обсяг реалізації або обсяг прибутку.

Також у загальному вигляді ефективність управління можна  визначити і за допомогою відношення загального результату виробництва  до кількості працівників апарату  управління, а саме:

 

                                         Еу = Рк / К,                                                       (9.2)

де К – кількість  працівників, зайнятих в апараті  управління.

Крім загальних  показників, у практиці управління застосовуються й інші показники, за допомогою яких можна оцінити  систему управління (табл.9.2)

 

 

 

Таблиця 9.2.

Кількісні показники ефективності управління підприємством

 

Ознака  групування показників	Характеристика показників
Фінансові витрати на управління	Відношення кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: обсяг реалізованої продукції на 1 грн. витрат на управління; обсяг прибутку, який припадає на 1 грн. витрат на управління; коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів змін витрат на управління. Питома вага заробітної плати працівників апарату управління у структурі витрат підприємства та повної собівартості продукції і темпи змін цих показників.
Скорочення  трудомісткості виконання управлінських  операцій та процедур	Частка працівників апарату управління у загальній кількості промислово-виробничого персоналу підприємства і темп зміни цього показника Рівень продуктивності праці в розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника Скорочення тривалості виконання управлінських процедур Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління