Еволюція поглядів на побудову системи управління промисловим підприємством

• банк даних;

• підсистема планування: забезпечує всі ланки та рівні управління інформацією для коригування довгострокових планів і містить механізми прогнозування параметрів і показників органу управління; коригування рівня параметрів і показників, що характеризують виробництво, а також процес постачання інформації в усі рівні та ланки виробничої системи відповідно до змін у суміжних ланках;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                  - запит на первинні дані;

                                   - дані про відхилення;

                                   - командні приписи;

                                   - вихідні дані;

                                   - первинні дані.

Рис. 5.5 Схема інтегрованої функціонально-інформаційної моделі.

• підсистема спостереження: забезпечує поточну відповідність між фактичним та запланованим станом об’єкта управління і містить механізми спостереження за рухом матеріальних цінностей у процесі виробничих операцій, спостереження за перебігом виробничого процесу (якістю продукції, використанням ресурсів, техніки тощо)  і його вдосконаленням.

 

Друга група моделей відображає зв’язки та відносини між елементами організаційної структури. Різновидами моделей заначеної групи є наступні.

1. Модель організаціно-технологічних зв’язків. Базується на припущенні, що на нижчих рівнях управління вирішальним фактором, що впливає на організацію управління є характер технології виробництва. Зв’язки між виробничо-технологічними процесами та зайнятими в них робітниками розрізняються за типами (загальні, послідовні, багатосторонні) та інтенсивністю (сильні, середні, слабкі). Найбільш тісно пов’язані елементи виділяються в групу з наступним виділенням керівників – майстрів та начальників цехів. Модель застосовується на нижчому рівні управління.
2. Модель організаційно-управлінських зв’язків. Базується на оцінці інтенсивності між функціями, які виконує аппарат управління. Така оцінка проводиться відносно шкали інтенсивності відповідно ряду градацій від “дуже сильний зв’язок” до “зв’язок між функціями небажаний”. Відповідно встановлюються причини (фактори), що визначають той або інший зв’язок. За допомогою формальної процедури аналізуються варіанти закріплення функцій за підрозділами. Модель застосовується для аналізу складних управлінських зв’язків на середньому рівні.
3. Модель факторного статистичного аналізу управлінських зв’язків. Базується на аналізі цілей підприємства, на основі якого встановлюється перелік функцій та задач в системі управління та її окремих частин. Здійснюється опит експертів щодо призначення окремих задач, їх зв’язках та оптимальних групуваннях робіт та їх виконавців. Отримані дані обробляються методами факторного аналізу. Модель може застосовуватись в умовах, якщо відомим є склад виконавців, тобто передусім вона використовується для перерозподілу функцій та задач в існуючих підрозділах.
4. Детермінована функціональна модель. Будується на підставі розподілу функцій управління на елементарні функції (роботи, операції), кожна з яких може виконуватись одним операційним виконавцем з урахуванням нормального завантаження. Трудомісткість кожної елементарної функції визначається у вигляді середньої величини як середньорічний показник. Проводиться балансування завантаження працівників за рахунок регулювання кількості підлеглих у одного керівника, передачі частини навантаження одного виконавця іншому, прикріплення до виконавців додаткового технічного персоналу та ін. Розробляються права та обов’язки кожної посадової особи, положення про функції підрозділів в системі управління. Модель може бути рекомендована за умов стабільного функціонування організації управління протягом тривалого періоду в основному для середніх ланок управління.

 

4. Типові організаційні рішення та їх застосування в системі управління промисловим підприємством.

Значна частина  роботи керівників на підприємстві витрачається на прийняття управлінських рішень. В багатьох випадках від цих рішень залежать реальні можливості досягнення цілей підприємства, його ефективна діяльність. Оцінка роботи керівника відбувається виходячи з числа та значущості прийнятих їм рішень. В таблиці 5.1. представлена класифікація управлінських рішень за декількома критеріями.

Таблиця 5.1

Класифікація  рішень, які приймаються на підприємстві.

Критерій	Види рішень
Ступінь структурованості	Слабоструктуровані (незапрограмовані) Високоструктуровані (запрограмовані)
Зміст	Економічні, соціальні, організаційні, технічні, наукові тощо
Кількість цілей	Одноцільові, багатоцільові
Тривалість дії	Стратегічні, тактичні, оперативні
Спосіб прийняття	Індивідуальні, колективні, колегіальні
Рівень прийняття рішень	Підприємство в цілому, його структурні підрозділи, функціональні служби, окремі працівники
Глибина дії	Однорівневі, багаторівневі
Напрямок рішення	Внутрішнє спрямування, зовнішнє спрямування
Функціональне призначення	Планові, організаційні, регулюючи, активізуючі, контрольні

Особливу роль в методології системного підходу  до організації управління промисловим  підприємством відіграє застосування типових організаційних рішень. Під типовим рішенням розуміється узагальнені структурні схеми побудування організації в цілому та її підсистем, які об’єктивно інваріантні до певного діапазону змін струкутроутворюючих факторів. Іншими словами, типові рішення можуть однаково застосовуватись (відносно загальних критеріїв) у рамках певної множини виробничо-господарських систем або їх елементів, які класифіковані за досить строгими ознаками. До об’єктивних передумов розробки та застосування типових організаційних рішень можна віднести наступні:

• єдність принципів організації виробництва;
• універсальність процесів прийняття рішень та обмеженість формальних проявів відносин управління;
• дискретність переходу від однієї форми управління до іншої, що обумовлює застосовуваність кожної з них у певному діапазоні умов;
• достатньо якісна однаковість (единообразие) об’єктивних характеристик виробничо-господарських організацій, які визначають вимоги до організаційних структур.

Якість управлінських  рішень можна оцінювати відносно таких критеріїв (може бути один з  них):

1. Відповідність об’єктивним вимогам до якісного рішення в той час, коли воно приймається.
2. Правильність рішення, яка виявляється пізніше.

Відповідність рішення  загальному критерію передбачає, що вказане  рішення:

• дійове та прагматичне, чітко визначає, що, коли і як буде виконано по проблемі;
• вироблено в інтересах досягнення цілей підприємства;
• здійснено ефективно, тобто його реалізація приносить підприємству певну вигоду.

Більш детально вимоги до управлінських рішень представлені на рис. 5.6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5.6 Вимоги до управлінських рішень.

Процес прийняття  рішення включає наступні стадії:

• виявлення та діагноз проблеми;
• пошук інформації стосовно проблеми;
• розробка альтернатив вирішення проблеми;
• оцінка представлених альтернатив;
• вибір альтернативи;
• остаточне прийняття рішення. Загальна модель прийняття рішення представлена на рис. 5.7.

Необхідність  прийняття того чи іншого управлінського рішення виникає за таких умов:

1. Наявність розриву між бажаним та існуючим рівнем розвитку (певна невідповідність діяльності підприємства його цілям).
2. Вказаний розрив є достатньо великим і не може бути не поміченим.
3. Особа, що приймає рішення прагне скоротити розрив.
4. Особа, що приймає рішення, впевнена у можливості скорочення розриву.

На промислових підприємствах виявлення та визначення проблеми, яка потребує рішення, відбувається у таких випадках:

• ефективність підприємства або підрозділу знижується у порівнянні з минули періодом;
• результати не відповідають запланованим цілям;
• результати порівнянь з подібними підприємствами у галузі є незадовільними.

На необхідність прийняття відповідних заходів  вказують імовірні негативні наслідки того, якщо дана проблема залишиться невирішеною.

За виявленням проблеми та встановленням її причин іде стадія пошуку інформації та альтернатив  рішення. Розглянемо ситуацію на прикладі. Припустимо у ході досліджень з’ясувалось, що розмір прибутку підприємства в  певний момент скоротився, розрив між  собівартістю та ціною починає звужуватись. Зібрана керівником інформація вказує на те, що причиною скорочення розриву  є саме збільшення собівартості за рахунок зростання ціни на сировину, експлуатацію обладнання та оплату праці  працівників. Можливі альтернативи рішень можуть бути наступні:

• зменшення вартості сировини завдяки раціоналізації методів її придбання;
• скорочення виробничих витрат;
• наймання більш дешевої робочої сили.

Масштаб пошуку необхідної інформації залежить від характеру проблеми (нова, рутинна або яка повторюється). Якщо проблема стара, керівник використовує моделі рішення та програми, що застосовувались  раніше. Якщо проблема нова, слід активізувати пошук і розробити достатню кількість  альтернатив для того, щоб забезпечити  найбільшу обгрунтованість заходів (шляхів), які намічаються. Суттєву допомогу у накопиченні та урахуванні необхідної інформації має надати аналіз зовнішнього середовища підприємства в поточному і в перспективному періодах (рис. 5.8.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                - сили впливу

                                - сили дії

                                - сили зворотного зв’язку

                               

Рис.5.7.  Модель прийняття рішень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.8. Складові аналізу ринкової ситуації.

Способи вибору рішення серед альтернатив поділяються на задовільні та максимізаційні. У першому випадку рішення призване задовольнити потребу, яка виникла, у другому – з великої кількості альтернатив обирається найкраще рішення. Процес вибору може спиратись на раціональні докази, інтуітивні уявлення,  а також комбінацію того та іншого. За актом прийняття рішення перебуває передача його для реалізації, організація його підтримки, асигнування необхідних ресурсів, створення системи зворотного зв’язку.

Зазначені вище стадії виявлення проблеми та прийняття  рішень підвладні діям різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Розглянемо, перш за все  фактори безпосередньої ситуації як значущість рішення та тиск часу.

Відносна значущість рішення визначається на основі таких критеріїв як кількість людей, що були підвержені дії прийнятого рішення; кількість витрачених коштів та ступінь впливу рішення на виживання та прибутковість підприємства; час, який керівники витрачають на обгрунтування та реалізацію рішення.

Інший фактор, що впливає на процес прийняття рішення  та його якість – це кількість часу у керівника на прийняття рішення (тиск часу). Тиск часу впливає також на сам процес прийняття рішення. Наприклад, як підтверджують дослідження, керівники в умовах дефіциту часу більшу увагу звертають на негативні, ніж позитивні обставини і розглядають лише декілька факторів в процесі прийняття рішення.

Також впливовими факторами є  умови, в яких діє  особа, що приймає рішення. Для опису  оточуючих умов використовуються терміни  “визначеність – невизначеність”. В умовах визначеності особа, що приймає рішення знає всі альтернативи і наслідки кожної з них. Рішення полягає у виборі альтернативи, що максимізує очікуваний результат.

В конфліктно-конкурентних умовах деякі результати перебувають  під контролем конкурентів або  інших груп. В умовах невизначеності імовірність різних результатів  невідома.

Існує багато засобів  ранжування оточуючих умов. Наприклад, використовуються характеристики “простий-складний”, “статика-динаміка” та ін. До простих належать ті умови, за яких існує декілька факторів, що розглядаються та невелика кількість можливих рішень. В складних умовах приходиться мати справу з багатьма факторами та більшою кількістю альтернатив. В статичних умовах фактори, що аналізуються, залишаються в основному однаковими протягом тривалого терміну, змінюються передбачено та поступово. В динамічних умовах ступінь змін факторів здебільшого значна. Як свідчать дослідження, фактор “статика-динаміка” здійснюють більший вплив на особу, що приймає рішення, ніж фактори “простий-складний”. В таблиці 5.3 наведені характеристики ступеня невизначеності в “простих” та “складних” умовах, які здійснюють вплив на методи та процес прийняття управлінських рішень.

Якщо в умовах визначеності використовуються в основному  стандартні прийоми та методи, які  виправдали себе на практиці, то в умовах невизначеності частіш за все залучаються  досвід, інтуіція, творчі здібності керівників.

Особи, що приймають  рішення, використовують декілька стратегій:

• уникати невизначеності (ігнорувати джерела невизначеності і робити ставку на найкращий варіант);
• зводити невизначеність до визначеності (уявити, що майбутнє може бути таким, як минуле, і приймати рішення, як у минулому);
• скорочувати невизначеність зовнішнього середовища (вести переговори з джерелом невизначеності, послідовно прояснювати невідомі обставини і т.і.).