Еволюція поглядів на побудову системи управління промисловим підприємством

2. У сфері роботи з клієнтами:

• робота з покупцями, що виражається швидкістю обслуговування клієнтів, кількість рекламацій з боку замовників (їх усунення або суттєве зменшення та ін.);

3. У сфері роботи з співробітниками:

• зміни в організації та управлінні, впровадження ефективних технологій управління, оптимізація часових характеристик для прийняття рішень, впровадження ефективних методів організації управління тощо;
• показники роботи людських ресурсів (плинність кадрів, підвищення кваліфікації та ін.).

Обрані класифікаційні ознаки передбачають наявність різноманітних  переліків та структур показників, що використовуються для опису цілей.

 

 

2. Методичні підходи до проектування схеми розподілу відповідальності в системі промислового підприємства.

Фактори, які  визначають умови діяльності та стратегію  сучасних підприємств характеризуються відмінними рисами у порівнянні від  існувавших у минулому. Зміни на ринках кінцевої продукції вимагають оперативної та цілеспрямованої відповідної реакції підприємства. Збільшуються обсяги та значущість наукомісткої та високотехнологічної продукції. Технологічні можливості отримувати, переробляти та передавати інформацію за допомогою комп’ютерних мереж та телекомунікацій зробили реальним розподіл прийняття рішень (команд) без втрати контролю. Стратегія підприємства все більше зміщується від конкурентних умов, які базуються на цінах та обсягах виробництва, до цілей збільшення цінностей для споживачів. Конкурентна позиція підприємства залежить від кваліфікації персоналу, оперативності, специфічності та рівня послуг, що надаються клієнтам. Разом з тим господарські суб’єкти зіштовхуються з тим, що принципи “команд і контролю” ведуть до зниження їх конкурентоспроможності. Їх замінює новий набір організаційних принципів, орієнтованих на створення підприємницьких організацій, де працівники всіх рівнів зосереджені на задоволенні потреб клієнтів. В таких підприємствах традиційна ієрархічна структура управління більш не може бути одною або домінуючою. Відповідно до функцій члени організації об’єднуються в команди, здійснюють перехресне навчання та забезпечуються комерційною інформацією, яка дає їм змогу виконувати декілька функцій та оперативно реагувати на зміни потреб клієнтів. Тому на сьогоднішній день особливо актуальними стають питання централізації та децентралізації в системі управління підприємством. Такі процеси як групові рішення проблем, послідовні зусилля стосовно оновлення виробництва та ін. створюють умови для інтеграції функцій та забезпечують базис для регулярної адаптації до змінюючихся вимог клієнтів. Принципове значення має відмова від сталих стереотипів, відповідно до яких важливі вказівки спускаються зверху і відступ від них наказується. Кожний член організації (підприємства) повинен прагнути до досягнення цілей групової роботи, вирішенню проблем та прийняттю ризику. Перебудування підприємств у зазначеному напрямку можлива шляхом перепроектування блоків управління “знизу – наверх” та організаційних ініціатив – “зверху донизу”.

Порівняння різних типів організаційних структур свідчить, що підприємства з меншою кількістю  рівнів управління та більш широким  діапазоном контролю є більш гнучкими та динамічними, ніж централізовані пірамідальні структури. Як свідчить досвід, розповсюдження інформаційних технологій в управлінні, підвищення ролі стратегічних та мркетингових функцій в умовах загостреної конкурентної боротьби призводять у ряді випадків до того, що оператори-дослідники та інші працівники нових спеціальностей все в більшому ступені займаються прийняттям рішень. Відбувається розподіл між стратегічними функціями управляючих вищої ланки та поточними фунціями керівників середньої ланки. Розглянемо основні системи організації управління.

1. Пірамідальна система організації управління. Процес управління розтягнутий у відповідності з багатьма вертикальними рівнями структури, а кількість цих рівнів, за суттю, не лімітовано (рис.5.2).
2. Плоска система організації управління. Діапазон управління розширюється за рахунок скорочення вертикальних ланок. Плоска структура з максимальною децентралізацією розвиває орієнтацію працівників на використання внутрішніх можливостей підрозділів, ініціативу та здатність персоналу самостійно приймати рішення. (рис. 5.3).
3. Модель “м’яч – дзвін”. Передбачає усунення середнього рівня управління та послідовне вирівнювання організаційної структури, переміщення до вищої ланки організації спеціалістів в області комп’ютерної технології та формальних методів (рис.5.4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                           4

                                                          

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5.2 Пірамідальна система організації управління.

 

4

 

3

 

2

 

 

1

 

 

Рис. 5.3 Плоска система  організації управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Середній

рівень 

управління

 

 

Нижчий  рівень

управління 

 

 

Рис. 5.4. Модель “м’яч-дзвін”.

 

Сучасні тендінції розвитку організацій передбачають: скорочення рівнів управління, загальне скорочення чисельності управліяючих вищої та середньої ланки, створення більш плоскої організаційної структури, підвищення статусу персоналу, орієнтованого на інновації, творчість та кількісні методи.

Особливої уваги  потребують питання, які стосуються системного розподілу повноважень та відповідальності, що визначає сутність структури управління та їх делегування.

Не дивлячись  на те, що технологія виконання управлінських  функцій вторинна по відношенню до об’єктивних цілей, розподіл відповідальності та прав між працівниками має повністю відповідати регламентованим технології та організації процесів управління. В той же час рішення конкретних задач управління вимагає виділення  специфічних прав відповідальності та прав кожної посадової особи. У  зв’язку з цим необхідно враховувати параметри, які регламентуються та контролюються і які забезпечують цільову орієнтацію кожного працівника та умови його ефективної діяльності, а саме:

1. Сфера відповідальності. Визначається межами (границями) об’єкта управління, функціонування, стан та використання якого перебувають під впливом відповідної посадової особи. Для забезпечення збалансованості всіх сфер відповідальності необіхдно проводити детальну класифікацію об’єктів управління, основними ознаками якої є:

• належність об’єкта управління до одного з типових елементів виробничого процесу: готова продукція або послуги, ресурси, засоби виробництва, інформація;

• відношення об’єкта управління до одного з типових процесів, що здійснюються у виробничо-господарській діяльності підприємства: основна діяльність, забезпечення та обслуговування, управління;
• масштаб об’єкта управління, який визначається відносно його місця у організаційній структурі: все підприємство, підсистема підприємства, конкретний підрозділ.

2. Задачі кожного керівника встановлюються виходячи з розробленої системи цілей для того структурного рівня, який відповідає прийнятій сфері відповідальності.

3. Критерій ефективності для кожної посадової особи визначається на підставі визначення того, наскільки досягнуті ним результати сприяють досягненню цілей вищою в ієрархічному рівні системи. Особливого значення набуває регламентований взаємозв’язок задач кожного працівника з цілями підрозділів та служб, в яких він працює.
4. Права посадової особи фактично регламентують можливості участі в прийнятті рішень, які впливають на досягнення поставлених задач або на умови їх реалізації. Ці можливості піддаються досить чіткій класифікації відповідно до універсальної структури процесу прийняття рішень та основними типами відносин управління. Оскільки більшість рішень фіксується в документах, зазвичай права регламентуються відповідно до термінології деяких операцій з документами. Наприклад, право затвердити документ означає можливість прийняти рішення, пов’язане з розпоряджуванням ресурсами, які визначені сферою відповідальності. Право узгодити документ відповідає можливості перешкоджати або не перешкоджати певним діям або прийняттю певних рішень. Право приймати участь в розробці документу означає можливість пропонувати власні альтернативи рішення та давати оцінку іншим запропонованим альтернативам, які не можуть бути заборонені без формального розглядання. Право контролювати означає можливість впливати на поведінку об’єкта управління, який включений у сферу відповідальності посадової особи.

Ключовим елементом  ефективного здійснення управлінських  процесів є делегування повноважень. Делегування використовується у наступних випадках:

1. Коли делегування дозволяє керівникові вивільнити сили та час для здійснення самих важливих справ, реалізація яких є прерогативою тільки вищої ланки керівництва. Керівник особисто повинен займатись лише тими питаннями, які мають первинне значення (первостепенное).
2. Коли надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятись даною проблемою.
3. Коли підлеглий може зробити дану роботу краще, ніж сам керівник.

Головними передумовами ефективного делегування повноважень  є чіткий контроль за результатами роботи та строга дисципліна. Розглядаючи  делегування як один з елементів  формування системи організації  управління, слід доводити вказаний процес до чіткого розподілу повноважень  та відповідальності стосовно нижчестоячих рівнів управління. Це дозволяє керівникам середньої та нижньої ланки приймати рішення, які направлені на підвищення ефективності підприємства в цілому. Серед основних принципів делегування повноважень слід зазначити наступні:

1. Передача повноважень повинна здійснюватись відповідно до очікуваного результату; підлеглий має володіти достатніми повноваженнями для досягнення запланованого результату.
2. Передача повноважень має здійснюватись відносно ліній управління тому, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, перед ким він несе відповідальність.
3. Кожний керівник приймає рішення у межах своїх повноважень. Все, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам керівництва.
4. Передаються тільки повноваження. Вище посадова особа продовжує нести відповідальність за дії підлеглого.

 

 

  3.  Організаційне моделювання. Основні види моделювання організаційних систем та процесів.   

Організаційні моделі – це допоміжний науково-аналітичний інструмент для пошуку, обгрунтування, вибору раціональних рішень стосовно формування організаційних структур управління та процесів управління. Організаційне моделювання, як правило, пов’язано з вивченням, аналізом та вдосконаленням інформаційних потоків. В теорії та практиці управління розрізняють три головних напрямки в моделюванні організаційних систем:

1. Математико-кібернетичне моделювання, яке об’єднує велику кількість підходів, починаючи від математичних багаторівненвих систем моделювання прийняття рішень і закінчуючи імітацією процесів організаційного управління та розвитку, а також формальним описом інформаційних та адміністративно-управлінських зв’язків.
2. Натуральне моделювання організаційної поведінки як на реальних господарських об’єктах, так а за допомогою експериментів. Наприклад, дослідження управлінської спеціалізації, відмінностей у стилях управління, експериментальні впровадження різних типів організаційних структур, управлінські ігри та ін.
3. Використання статистичних методів для емпіричного аналізу організаційних параметрів на базі вибіркових обстежень функціонування реальних підприємств.

Кожний з цих  напрямків, не дивлячих на їх відмінності, вивчає один із аспектів організаційних систем (див. тему № 1).

Моделі організаційних систем та процесів можна умовно розділити  на дві групи. Для моделей першої групи є характерним формальне моделювання системи управління за допомогою економіко-математичних методів в одному або декількох аспектах без використання формальної моделі власно організаційної структури як системи відносин підрозділів та посад (формальна структура) або міжособових відносин (неформальна структура). Резільтати моделювання використовуються експертами як додатковий критерій в процесі раціоналізації та проектування організаційної структури.  Для моделей другої групи характерно використання повністю або частково формалізованої моделі організаційної структури. В цьому випадку результати моделювання можуть бути безпосередньо використані при удосконаленні оргструктури.

До першої групи  моделей належать моделі прийняття  рішень та моделі інформаційних потоків.

1. Моделі прийняття рішень формуються відносно окремих задач управління і як системи моделей, які можуть бути одно- та багаторівневими. В якості математичного апарату використовуються методи математичного програмування, сітьові моделі, теорія ігор тощо.
2. Інформаційні моделі комунікаційної мережі підприємства будуються за принципом мінімізації сумарної вартості передачі інформації за умов повного забезпечення нею користувачів. Застосовується для рутинних операцій в системі управління (бухгалтерські, облікові, оперативно-диспетчерські  та ін.).
3. Компактні інформаційні моделі формуються на підставі принципа мінімізації комунікаційних зв’язків в процесі вирішення задач управління. Такий підхід дозволяє аналізувати та проектувати інформаційні структури систем управління на нижчих та середніх рівнях управління, але практично він є дуже важким з-за відносно високої складності та трудомісткості робіт.
4. Організаційно-функціональні моделі передбачають самостійну організацію окремим підрозділом всіх операцій стосовно збору та опрацювання інформації, спираючись на власний документооборот, методи формування інформації, канали зв’язку та архіви. Перевага такого методу в тому, що при його створенні можуть бути використані стандартні програмні засоби, що здешевлюють саму систему. Недоліками цього підходу є: значне дублювання інформації, що призводить до заповнення багатьох зайвих форм документів; недостатня гнучкість системи; високе навантаження на управлінські ланки та канали зв’язку; відсутність виробничих зв’язків між виробничими та функціональними підрозділами.
5. Інтегрована інформаційно-функціональна модель (рис.5.5). Така система передбачає надходження запитів на вихідні та первинні дані виробничих і функціональних підрозділів, завдяки чому усуваються недоліки функціонального підходу. Але проектування інтегрованої моделі слід здійснювати індивідуально, з урахуванням специфіки діяльності підприємства. Складовими інтегрованої системи є: