Диагностика конфликтов и разработка способов их устранения в организации

         С мая 2008 года произведены структурные изменения в ОАО «Комбинат «Магнезит», вследствие чего были переданы в аренду цехи ЦМП-1, 2 и 3, склады готовой продукции ЦМИ-1 и ЦМИ-2, часть вспомогательных подразделений и отделов. Поэтому  в 2008 году в сравнении с 2007 годом резко снизились объемы сбыта изделий и порошков, так как ЦМИ-1 и ЦМИ-2 стали только оказывать услуги по производству продукции.

         Отрицательное влияние на хозяйственную деятельность ОАО «Комбинат «Магнезит» оказал мировой финансовый кризис, в результате чего значительно уменьшились заказы потребителей на производство и сбыт продукции предприятия.

         По итогам 2008 года в результате производственной деятельности на комбинате от реализации получено 782 111 тыс. рублей прибыли, что больше уровня 2007 года на 212 438 тыс. рублей.

        Объем балансовой прибыли в сравнении с 2007 годом уменьшился на 98,6 млн. рублей и составил 52,1 млн. рублей. В результате получено чистой прибыли в 2008 году 1 571 тыс. рублей, что меньше чем в 2007 году на 51 982 тыс. рублей.

        Заемные средства представлены долгосрочными и краткосрочными обязательствами. В 2007 г. долгосрочные обязательства возросли на 228 782 т.р., а краткосрочные – на 944 670 тыс. руб.

         Главным и единственным источником внешнего финансирования в 2007 г. является кредиторская задолженность, абсолютная сумма которой уменьшилась на 988 695 тыс. руб. (27,07%). Ее удельный вес в общей сумме капитала составил 4,22%, а в сумме заемных источников — 100%. В 2008 г. кредиторская задолженность увеличилась на 211 883 тыс. руб., и к концу 2008 года составляла 625 236 тыс. руб. Наибольшее снижение в 2008 г. наблюдается по краткосрочным кредитам и займам – на 988 695 тыс. руб. или на 100 %.  Доля их в общем объеме заемных средств составила 9,8 %.

        В целом данные баланса позволяют сделать вывод об устойчивой работе предприятия в существующих условиях.

 

2.4. Диагностика конфликтов на предприятии

 

       Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

        Порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

        Около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

         При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная  А, никогда не достигает Б;

- информация искажается  отправителем или лицом, передающим  ее;

- получатель неправильно  воспринимает то, что ему передано.

        Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и суживаются другие каналы взаимодействия [19 с. 254].

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством  иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.

        Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.

        Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

        Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

        Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении.

         Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках [7, С. 103].

         Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем большое значение.

         Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приемлемый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.

         Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

         Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают [21, С. 213].

         Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

        В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

        Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.

        Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

       Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов [10, С. 97].

 

Выводы по главе 2.

Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом  и способом взаимодействия людей.

Конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

Наиболее конфликтогенной  в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления  управленческих функций в различных  областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по-разному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

Деление конфликтов на виды достаточно условно и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные, межличностные, горизонтальные и т.д.

 Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что мнения конфликтологов заметно расходятся, но при этом ученые разделяют все причины конфликтов на пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами:

        - информацией;

        - структурой;

        - ценностями;

        - отношениями;

        - поведением.

 

3. СПОСОБЫ УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТОВ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ НА ОАО «КОМБИНАТ

«МАГНЕЗИТ»

 

    3.1. Возникновение и методы разрешения конфликтов между

сотрудниками ОАО «Комбинат «Магнезит»

 

        В ОАО «Комбинат «Магнезит», как, естественно, и на любом другом предприятии ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, некоторые перерастают в конфликты.

Конфликты проявляются как столкновения между:

• сотрудниками предприятия в результате получения недостоверной информации;
• руководителем и подчиненными;
• руководством и поставщиками;
• руководством и потребителями

        По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

        Причины возникновения конфликтов между сотрудниками очень разнообразны и считаются самыми распространенными в производственной сфере.

        Конфликты возникают и между сотрудниками в процессе их деятельности. Это из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

• сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• не хочет работать или работает плохо;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

        Конфликтные ситуации происходят между персоналом и администрацией предприятия по поводу неправильного начисления заработной платы.