Аудит системы обучения

                       разработка  и  реализация  на  постоянной  основе  программы  обучения  и  повышения  квалификации  работников  в  соответствии  с  целями  и  задачами  организации.

II. Продукция предприятия.

Металлоконструкции, строительно-монтажные работы.

III. Сотрудники организации

Количественный состав:

Количество работающих в организации человек на 1 ноября 2011 г. –700 человек.

Рисунок 7. Штатная занятость ЗАО «Востокметаллургмонтаж-1»

Большинство сотрудников находится «в штате», поскольку ЗАО «ВММ-1» давно на рынке и обладает всеми необходимыми трудовыми ресурсами, такой процент привлеченных сотрудников вполне допустим.(Рисунок 7)

Рисунок 8. Квалификационный состав ЗАО «Востокметаллургмонтаж-1»

Так как ЗАО «ВММ-1» - строительно-монтажное предприятие, подавляющее большинство – работники. (Рисунок 8) Это соответствует требованиям внешней и внутренней среды предприятия.

Рисунок 9. Текучесть персонала за 2009-2011.

Из представленного графика (Рисунок 9) можно сделать вывод, что 2010 год был годом значительного сокращения штата, вследствие чего текучесть кадров была на достаточно высоком уровне. Это объясняется тем, что компания развивается и расширяет свое присутствие на рынке – этап активного роста, именно поэтому показатели текучести достаточно велики. В 2009 году ситуация была более стабильной. Однако на данный момент ситуация постепенно нормализуется: увеличивается штат, снижается текучесть.

Качественный состав:

Рисунок 10. Возрастной состав персонала

Проблемой организации является то, что довольно мало молодых специалистов (Рисунок 10), очень высокий процент работников, которые подходят к пенсионному возрасту, необходимо налаживать систему наставничества.

Рисунок 11. Половой состав работников

Касаемо полового состава – большинство мужчины.(Рисунок 11) Это связано со специализацией предприятия.

По данным 2011г. со стажем работы до 3 лет трудится 40%, от 3 до 5 лет работает 33%, от 5 и больше - 27%. Средний стаж работников составляет 4 года. На предприятии довольно высокая сменяемость кадров. Необходимо создать эффективную систему мотивации, больше возможностей карьерного роста за счет обучения.

Большинство сотрудников на данный момент имеет высшее образование – 48%. Среднее специальное образование имеют 33%, среднее – 11, начальное профессиональное – 8%. Уровень среднего образования довольно высок, следовательно необходимо повышать его для большей эффективности предприятия.

IV. Стратегия развития бизнеса.

Расширение занимаемой доли рынка города Челябинска с 20% до 25%  к 2013 году.

План аудита системы обучения персонала ЗАО «Востокметаллургмонтаж-1»

Цель аудита системы обучения персонала для конкретной организации – получение оперативной информации о состоянии системы обучения персонала, соответствие ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.

Объект аудита системы обучения – различные элементы существующей системы обучения персонала на предприятии.

Задачи аудита системы обучения:

1.                      Определение соответствия системы обучения персонала стратегическим целям организации.

2.                      Совершенствование системы обучения персонала и определение перспектив ее развития.

3.                      Соответствие   квалификации  руководителей  и  сотрудников  кругу  их  функциональных  обязанностей

4.                      Разработка  и  реализация  на  постоянной  основе  программы  обучения  и  повышения  квалификации  работников  в  соответствии  с  целями  и  задачами  организации.

5.                      Выявление проблем, препятствующих эффективному функционированию системы обучения персонала в организации.

6.                      Повышение эффективности расходов на обучение персонала.

7.                      Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.

Основные направления аудита системы обучения персонала:

-  Аудит существующей системы обучения персонала и ее эффективности.

-  Аудит документации по обучению и оценке – планы, программы, отчеты.

-  Анализ показателей оценки параметров развития и обучения персонала в организации.

Методы аудита системы обучения персонала:

-  Диагностическое наблюдение;

-  Анализ документации;

-  Диагностическое интервью. [8]

Выбранный тип аудита системы обучения персонала:

1.                      По периодичности проведения – оперативный.

2.                      По полноте охвата изучаемых объектов – полный.

3.                      По методике анализа – комплексный.

4.                      По уровням проведения – на всех уровнях.

5.                      По способу проведения проверки – внешний, с привлечением сотрудников организации.

Результат аудита системы обучения персонала – аудиторское заключение о состоянии системы обучения, а также комплекс рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала и повышению ее эффективности ее функционирования.

Вывод: исходя из анализа социального паспорта, аудит системы обучения персонала необходим организации, так как стратегия развития бизнеса предполагает обученный и квалифицированный персонал. Цель функционирования системы обучения персонала ЗАО «ВММ-1» – достижение соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников стратегии развития бизнеса, от этого будет зависеть дальнейший успех компании, ее имидж в глазах сотрудников, уровень прибыли, а также степень достижения поставленных целей организации.

Сбор и подготовка информации к анализу о системе обучения ЗАО «Востокметаллургмонтаж-1»

Существующая модель системы обучения персонала ЗАО «ВММ-1».

1.           Определение целей обучения

2.           Тестирование обучаемых

3.           Определение методов обучения

4.           Проведение обучения

5.           Оценка эффективности обучения персонала

Участники и владельцы процесса обучении.

Участниками процесса обучения могут стать работники и специалисты организации, нуждающиеся в обучении, повышении квалификации или переподготовке.

Проведением и организацией процесса обучения занимается отдел по персоналу. Владельцем самого процесса обучения является генеральный директор организации.

Документация, отражающая состояние системы обучения на предприятии. Наличие собственных учебных программ, мотивационных программ по обучению.

На предприятии существует Положение об обучении персонала  (Приложение 3)

-              Существующие критерии оценки эффективности обучения в ЗАО «ВММ-1».Увеличение прибыли организации.

Показатели оценки параметров развития и обучения персонала в ЗАО «ВММ-1»

-  Общий объем обучения:

45 сотрудников прошли пятидневный курс повышения квалификации монтажников в области тестирования и сертификации структурированных кабельных систем.

Таким образом, общий уровень обучения равен 225 человеко-дней.

-  Средняя стоимость часа/дня обучения:

Стоимость пятидневного курса повышения квалификации монтажников в области тестирования и сертификации структурированных кабельных систем – 500 тыс. руб. на одного человека, следовательно, средняя стоимость дня обучения на одного человека составляет 2200 руб.

-  Затраты на обучение одного сотрудника в год:

Расходы на обучении в год/Численность сотрудников = 977 000/700 = 1395 руб.

-  Процент сотрудников, прошедших обучение в течение 2010 года:

13%

-  ROI - коэффициент окупаемости инвестиций.

Данный показатель является одним из способов измерения эффективности вложений. Используем модель Киркпатрика:

В основе методологии ROI лежит утверждение о том, что любой процесс обучения и развития персонала должен оцениваться по уровням, рассматриваемым далее. Для анализа эффективности обучения применима модель Киркпатрика, которая включает в себя 4 уровня результативности обучения. 5 уровень был разработан Джеком Филипсом.

1.                      Первый уровень — «Реакция участников»

Это анкетирование с помощью «смайл шит», которое несет информацию о симпатии (антипатии) аудитории к процессу обучения, но не дает практических результатов.

Важно, чтобы в анкете были охвачены такие темы:

 полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;

 интересна ли была участникам эта программа;

 степень сложности/доступности подачи материала и личность тренера.

В результате, полезность полученных знаний и навыках оценило 100% сотрудников. Также 100%  выявили свою симпатию к проведенной программе. Личность тренера была воспринята положительно, доступность подачи материала была оценена как 87% из 100%.

Если же анализировать организацию в целом, можно сделать вывод, что 40% опрашиваемых не хотели бы проходить обучение. Возможно, это последствия специфики деятельности организации, ведь львиная доля сотрудников – обыкновенные работники (строители, монтажники), но все же следует обратить внимание на мотивирование этой части персонала на обучение: возможностями карьерного роста после получения обучения, заработной платой (показывать на реальных цифрах), заняться индивидуальными планами развития. Большинство (60%) сотрудников все же хотели бы пройти обучение, получить определенные навыки, заняться повышением своей производительности и карьерой. 

2.                      Второй уровень — «Полученные знания»

Это экзамен (тестирование). При его сдаче участники получают оценки. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате обучения возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки)..Вариантов проверки результатов экзамена может быть три.

Ответы проверяют менеджры по персоналу компании или представители тренинговой компании, организующей обучение.

Результаты проведенного экзамена

76% обученных успешно сдали экзамен (оценка «4» и «5»)

34% получили оценку «3».

Довольно хорошие показатели прохождения обучения, так как сдавших отрицательно нет и высокий процент освоивших область.

3.                      Третий уровень — «Применение/Поведение»

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий: