Аудит системы обучения

- ЗАО «Стальстрой» 5%

- ЗАО «Коксохиммонтаж Челябинск» 8%

- ЗАО «Востокмонтажмеханизация» 10%.

Остальной процент распределен между мелкими предприятиями.

В основном предприятиями используются методы добросовестной конкуренции: повышение качества продукции, снижение цен («война цен»), реклама, развитие до- и послепродажного обслуживания, создание новых товаров и услуг и использование достижений НТР и т.д. В настоящее время «ВММ-1» занимает 20% челябинского рынка, он лидирует на рынке.

Таким образом, ключевыми факторами для деятельности ЗАО «ВММ-1» является сила потребителей и сила заменителей.

Анализ внутренней среды предприятия:

1. Организационный срез.

1.1. Организационная структура предприятия. ЗАО «ВММ-1» свойственна хорошая организация. Коллектив слаженный, многие работники преданны организации на десятки лет. Отсутствует маркетинговый отдел, что ограничивает прибыльность предприятия.

1.2. Иерархия подчинения. Очень жёсткая, так как техническая деятельность требует эффективной организации процесса.

2. Финансовая подсистема.

Финансовая подсистема ЗАО «ВММ-1»» была не очень стабильной, так как предприятие не успело подготовиться к кризису и были понесены колоссальные потери и затраты. В результате чего пришлось исправлять положение путем сокращения персонала, рабочей недели, экономии на ресурсах. Но за последний 2010 год финансовое положение значительно улучшилось, в результате руководство предприятие стало задумываться о реорганизации некоторых отделов, усовершенствования систем управления на предприятии и готово выделять средства на данные преобразования.

2.1.Обеспеченность заказами. ЗАО «ВММ-1» чаще выигрывает проводимые металлургическими предприятиями тендеры на производство необходимой продукции и именно поэтому в данном факторе у него очень высокая результативность.

2.2. Оперативность оценок. Предприятие имеет бухгалтерский и планово-экономический отделы, которые  представляют результаты оценки текущей деятельности предприятия.

2.3. Возможности бюджетирования. Предприятие в начале года составляет бюджет, в который учитываются поступления на научно-технические разработки, именно поэтому результативность высокая.

3. Кадровый срез.

3.1. Обучаемость персонала у предприятия имеет среднюю результативность, так как данный вид производства имеет специфические сложности и без должного образование на профильные операции не обладающего необходимыми знаниями человека не возьмут. Предприятие имеет в своем штате более 700 человек.  Из них порядком 500 человек заняты в основном производстве. Прием на ту или иную должность осуществляется при наличии документов подтверждающих квалификацию потенциальность сотрудника, а  раз в три месяца проводится аттестация персонала. Постоянно на предприятии проводятся мероприятия по сплочению коллектива, поддержанию организационного духа. Но этого все же недостаточно, так как специфика деятельности предполагает высокое качество выполняемых работ, следовательно, на систему обучения нужно обращать гораздо большее внимание, чем присутствует на предприятии. Это является ключевой проблемой.

3.2. Клиентоориентированность. ЗАО «ВММ-1» имеет среднюю результативность, т.к. ориентирована на несколько видов деятельности и соответственно удовлетворяет потребности числа потребителей.

3.3. Инновационная восприимчивость высокая, в ЗАО «ВММ-1» инновационные процессы легко внедряются.

4. Маркетинговый срез.

4.1.Эффективностть продаж. ЗАО «ВММ-1» потеряло часть заказчиков в условиях кризиса из-за падения цен на металлургическую продукцию.

4.2. От данной подсистемы зависит поиск клиентов, проведения анализа рынка, продвижение товаров, заключение договоров на поставку продукции. Но при этом на предприятии фактически не используются все доступные современные методы продвижения товара на рынок. Плохо организована выставочная деятельность предприятия, что не оказывает существенного результата на привлечение новых клиентов и рост продаж.

Таким образом, был определен основной стратегический разрыв в области кадрового и маркетингового среза.

Анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности ЗАО «ВММ-1»

В таблице отражены показатели деятельности за период 2009-2010 гг.

Таблица. Анализ финансовых результат хозяйственной деятельности

Заметна тенденция снижения объёмов продаж в 2010 году. Это является отрицательным явлением и сопровождается снижением качества работы и снижением производительности труда. Цель организации не соответствуют реальной ситуации. Отсюда и выявляется экономическая проблема – снижение объёмов продаж.

Для выявления текущих проблем ЗАО «Востокметаллургмонтаж – 1» необходимо провести SWOT-анализ. Предназначенный для выявления и структурирования сильных и слабых сторон, а также потенциальных возможностях и угрозах.

Сильные стороны:

      многолетний опыт работы (предприятие зарекомендовала себя, оно уже более 50 лет работает на «Мечел»);

      выполнение нестандартных и сложных видов работ (узкая специализация);

      высокое качество оказанных услуг(огромное количество ГОСТов, которым предприятие исправно следует);

      приток квалифицированных кадров (сотрудничество с техническими специальностями факультетов);

      опытные работники (сложенный за много лет рабочий коллектив);

Слабые стороны:

      большое количество затрат на оказание услуг;

      высокая стоимость выполненных работ; снижение объёмов продаж

      низкая маркетинговая направленность (на предприятии отсутствует маркетинговый отдел, вследствие того, что в СССР была плановая экономика, не требовалось перевыполнение плана производства);

      рабочий коллектив на предприятии состоит преимущественно из работников старшего поколения, многие из них постепенно уходят на пенсии;

Возможности:

      выход на рынок Уральского федерального округа;

      улучшение сервиса и сокращение времени на выполнение услуг;

      перспективы расширения оказания услуг, выполнение комплекса работ, начиная от возведения здания, заканчивая запуском и наладкой оборудования;

      инновационные технологии.

Угрозы:

      вторая волна мирового финансового кризиса;

      потеря клиентов вследствие плохой кадровой и маркетинговой политики (их могут переманить)

      со стороны конкурентов – будут активно противодействовать.

Итак, SWOT-анализ показывает, что сильной стороной (S) ЗАО «ВММ-1» является многолетний опыт работы, выполнение нестандартных и сложных видов работ и высококвалифицированный персонал. Слабой (W) стороной является низкая маркетинговая направленность, большое количество затрат на производств, недостаточная квалификация отдельных категорий работников. Возможностями (O) для фирмы может быть выход на рынок Уральского федерального округа, Свердловской, Курганской, Оренбурской, Челябинской  области и Пермского края. Угрозой (T) является потеря потенциальных клиентов и активное противодействие конкурентов.

Проанализировав сильные и слабые стороны, можно выстроить следующую логическую цепочку: повышая квалификацию торгового персонала, мы ослабляем конкуренцию со стороны фирм, имеющих аналогичный канал распределения своей продукции, но которые в отличие от «ВММ-1» постоянно обучают своих продавцов, тем самым повышается объем продаж и увеличивается прирост темпа объема продаж.

Классифицировать и ранжировать проблемы на предприятии в данном случае будем согласно матрице уровней иерархии Глайстера, которая позволит выявить уровень, на котором находятся выявленные проблемы ЗАО «ВММ-1».(Таблица 2)

Таблица 2. Матрица уровней иерархии

В нашем случае можно заметить, что проблемы организации взаимосвязаны друг с другом. Проблемы, существующие на индивидуальном уровне и на уровне подразделений, влияют на проблемы на уровне организации и наоборот. Причиной низких объемов продаж является:

1) неэффективная работа отдела продаж, вызванная, в свою очередь, недостаточной квалификацией торгового персонала, отсутствие маркетингового отдела

2) «небыстрая» реакция на появление новых технологий, что не дает предприятию более сильно конкурировать с другими. Выход: цикличность системы и своевременность системы обучения.

Для дальнейшего рассмотрения выберем проблему изменения системы подготовки обучения персонала, поскольку она в большей степени влияет на появление негативных показателей, таких как снижение объемов продаж, утрата доверия к торговой марке и др. 

Матрица выбора приоритетов в проблемном поле для ЗАО «ВММ-1».(Рисунок 6)

Данная матрица позволит определить наибольшее проблемное поле учитывая степень управляемости факторами изменения и степени благоприятности ситуации. В итоге мы сможем приступить к решению имеющихся проблем.

Рисунок 6. Матрица выбора приоритетов в проблемном поле

Степень управляемости факторами средняя, так как для решения имеющихся проблем ЗАО «ВММ-1» обладает всеми необходимыми ресурсами и возможностями. Данный проект требует финансовых вложений, а результат отдельных мероприятий порой трудно проследить. Однако если формировать данный проект на 2 года, т.к. на 2 квартала активных продаж, с заранее прописанным бизнес-планом, то предприятие будет согласно выделять средства на решение проблем предлагаемыми методами.

Степень благоприятности внешней ситуации управления так же является средней, так как при наличии внешних возможностей есть и угрозы. Угрозой являются последствия мирового финансового кризиса. Предприятие имеет возможности реального осуществления получения  тендера.

Таким образом, повышение эффективности системы обучения кадров может значительно улучшить производительность продукции и уменьшить себестоимость товара. А также устранение проблемы неэффективной маркетинговой системы и рекламы приведет к увеличению объемов продаж и снижению степени залеживания товаров на складах предприятия.

Метод «дерево целей» поможет определить цели предприятия и основные возможности повышения эффективности предприятия.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.