Анализ использования персонала предприятия

Окончательный резерв формируется  на основании результатов практической работы (по результатам выполнения поставленных задач), согласия кандидата занять определенную руководящую должность.

Таким образом, практическая работа по формированию резерва кадров ведется в следующем порядке:

• по данным отдела кадров составляется потенциальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении;

• назначаются эксперты по оценкам качеств кандидатов в предварительный резерв;

• утверждается список экспертов;

• экспертам разъясняются цели оценки и ее процедуры;

• определяется сравнительная экспертная оценка качеств и вероятности зачисления кандидата в предварительный резерв по сравнению с другими кандидатами;

• составляется список предварительного резерва;

• материалы оценки анализируются и передаются руководителю подразделения;

• с работниками, удовлетворяющими требованиям, проводится совещание.

Как видим, данный процесс  не содержит каких-либо сложностей в  организации и может быть реализован практически на любом предприятии.

Планирование потребности  в персонале - это вертикальное перемещение кадров, а ротация - горизонтальное. Указанные перемещения должны осуществляться в плановом порядке на основе кадрового резерва.

Ротация кадров подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Необходимость ротации кадров обусловлена тем, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.  Преимущества ротации кадров:

• снижение текучести кадров, большая преданность организации и снижение утечки информации, являющейся коммерческой тайной;

• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

• устранение чувства несправедливости, вызванного тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»;

• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

• в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

• передача опытными специалистами и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

• если работник пройдет через все должности в своем отделе, он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;  
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

• снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства;

• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников.

Здесь немаловажно заметить, что эффективность внедрения  в практику современных HR-технологий (технологии управления персоналом) напрямую зависит от наличия на предприятии такого элемента как корпоративная культура. Под корпоративной культурой компании понимается система общепринятых и разделяемых всеми сотрудниками организации убеждений, ценностей, правил и норм поведения. Корпоративная культура (КК) – выраженная индивидуальность компании, находящая отражение в поведении ее сотрудников.

Когда ценности человека совпадают с ценностями компании, увеличивается самоотдача и, соответственно, повышается производительность труда. позволит Создание КК - эффективный способ влияния на ценности людей, работающих в организации  и обеспечения лояльности сотрудников по отношению к организации на длительное время. Эффективно управлять КК возможно, только задействовав все слои организации. Руководство и топ-менеджмент должны быть носителями и проводниками КК по отношению к подчиненным.

Цели поддержания или  обновления корпоративной культуры:

• формирование культуры, отвечающей  задачам определенного бизнеса;

• оптимизация сопротивления изменениям;

• интеграция команд, подразделений, компаний.

Результаты:

• снижение уровня конфликтогенности в коллективе, рост сплоченности и согласованности действий сотрудников в повседневной деятельности;

• лояльность сотрудников на длительный период;

• повышение эффективности внедрения изменений; сокращение временных, финансовых и организационных затрат.

 

 

3.2 Разработка  рекомендаций и анализ новшеств по формированию кадрового резерва

 

Формирование кадрового резерва является одним из элементов научной организации труда (НОТ). Под организацией труда на предприятиях и в организациях понимаются конкретные формы и методы соединения людей, предметов, средств труда в процессе труда.

Формирование кадрового  резерва предполагает оценку персонала организации и выявление наиболее перспективных сотрудников, определение потенциала сотрудников и наиболее полное использование их возможностей, создание нового качества кадрового ресурса компании.

Преимущества формирования и наличия кадрового резерва:

• позволяет повысить мотивированность сотрудников и их лояльность организации;

• помогает выделить лиц, обладающих потенциалом развития и управленческим потенциалом;

• способствует внедрению принципов корпоративной культуры в организации.

Это достигается путем  следующих методов:

• технология центра оценки персонала (ассессмент-центр);

• анализ проблемных ситуаций;

• стратегические игры;

• обучающие и тренинговые программы.

Рассмотрим возможности  реализации указанных выше механизмов.

Оптимальная система  мотивации персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, который призван обеспечить качество и производительность труда сотрудников, а также привлечь талантливых  и продуктивных работников, раскрыть их потенциал и удержать в компании.

Цели создания или  пересмотра системы мотивации:

• оптимизация затрат на персонал;

• повышение лояльности сотрудников;

• снижение текучести кадров;

• обеспечение базы для внедрения новых проектов;

• рост показателей качества работы компании.

Основные инструменты  совершенствования системы мотивации:

• создание системы постановки целей и задач;

• создание системы оценки эффективности сотрудников;

• определение потенциала развития сотрудников;

• разработка системы окладов, бонусов;

• создание точных маршрутов карьерного продвижения сотрудников;

• создание кадрового резерва;

• создание команд, способных работать автономно.

Аттестация проводится в случаях:

• очередная;

• по истечении испытательного срока;

• для продвижения по службе;

• для перевода в другое подразделение.

Основные методы аттестации:

• метод стандартных оценок;

• сравнительные методы;

• управление по целям;

• оценка «360 градусов»;

• ассессмент-центр.

Таким образом, кандидаты  для формирования кадрового резерва  могут быть отобраны по результатам аттестации, либо другим путем, определяемым локальным нормативным актом предприятия.

Отбор по результатам  проведенной аттестации представляется более удобным, так как не требуется  специального собрания членов комиссии по выдвижению в кадровый резерв.

Рассмотрим современные методы оценки «360 градусов» и ассессмент-центр, как наиболее популярные среди предприятий России и Украины.

Оценка «360 градусов» используется для получения данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им профессиональных качествах.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве экспертов  привлекаются коллеги, начальник, подчиненные.  

Оценка так же может включать в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики. В этом случае данный метод принимает название метода «оценки 540 градусов». Процесс самооценки индивидуума может быть также использован, как и любой другой источник обратной связи. Метод также применяется для предварительного формирования кадрового резерва. При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, на основе  метода «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней. 

Цели оценки. Метод оценки «360 градусов» используется для получения данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им профессиональных качествах.

Метод «360 градусов» может  быть использован для решения  самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Наиболее эффективно использовать для выявления потребностей в обучении и создания индивидуальных планов развития 

Данный метод рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой с уже существующей сильной системой оценки персонала.

Процедура оценки. В оценке «360 градусов» выделяется три основных этапа:

1) Разработка системы  компетенций для оценки по  методу «360 градусов». Так как в процедуру оценки вовлечено большое количество сотрудников компании, очень важно создать простую и понятную систему компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины понимаются сотрудниками по-разному. Система компетенций разрабатывается, исходя из ценностей и целей компании.

Итогом данной части  работ является анкета, предлагаемая для заполнения сотрудникам, где  чаще всего встречается два вида оценочных структур: 

а) образцы поведения, степень соответствия которым сотрудники оценивают по 5-бальной (могут быть 4 – 10 -  бальные шкалы).

Например: Оцените Иванова  И.И. относительно соблюдения им правил внутреннего трудового распорядка, проставляя оценку от 1 до 5, где 1 - слабое соответствие данного тезиса данному сотруднику, 5 - полное соответствие данного тезиса данному сотруднику.

б) либо это уже проранжированные по 5-бальной шкале компетенции. Например: Если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

«Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

• никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;

• в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;

• с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;

• инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;

• всегда преисполнен множества новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение».

Если для компании важна не креативность сотрудников  сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть  таким образом:

«Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе: