Анализ использования персонала предприятия

• не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;

• его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;

• его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;

• его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;

• его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело».

2) Проведение оценки. Анкеты сотрудникам предлагаются для заполнения как в бланковом, так и в электронном виде.

Чтобы не было погрешностей, связанных с усталостью и ослаблением  внимания, важно, чтобы время, необходимое для заполнения анкеты, не превышало 1,5-2 часа.

Если сотрудникам предстоит  участвовать в оценке 360 градусов первый раз, необходимо провести краткое  обучение по заполнению анкеты.

3) Анализ информации  и предоставление обратной связи сотрудникам по итогам оценки. Собранная информация обрабатывается c помощью статистических методов и может быть представлена в виде таблиц или в графической виде. Информация может быть представлена в следующем виде.

 

Таблица 3.4 - Обобщение информации при оценке по методу «360 градусов»

Ф.И.О. сотрудника	Ориентация на достижение цели			Лидерские навыки			Работа в команде
	Самооценка (СО)	Руководитель (Р)	Подчиненный (П)	СО	Р	П	СО	Р	П
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Петров П.П.	3	4	5	3	4	4	4	4	5
Иванов И.И.	4	4	4	3	4	4	4	4	4
Сидоров С.С.	5	3	3	5	4	3	5	3	2

 

Проводится анализ ответов  по блокам оценки, выделение сильных  и слабых сторон специалиста. Изучается  расхождения оценок других людей  с собственной самооценкой оцениваемого. Составляется отчет с рекомендациями по развитию. 

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился  с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего, будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов  необходимо сделать выводы, представить  их руководству, и обеспечить сохранность  результатов для дальнейшего использования.

К кадровым технологиям  нового тысячелетия относится также метод ассесмент-центра.

Метод ассессмент-центра (ассессмент) – это комплекс мероприятий, в процессе которых часть сотрудников или кандидатов принимают участие в серии упражнений, тестов, кейсов, интервью, деловых игр под наблюдением специально обученной комиссии экспертов (наблюдателей), которая оценивает результаты участников по заранее разработанным критериям и компетенциям.

Ассессмент может проводиться  в следующих целях: оценка компетенции сотрудников для принятия грамотных управленческих решений и построения программы обучения, отбор кандидата на вакантную должность, формирование группы кадрового резерва на повышение в должности, оценка группового потенциала взаимодействия членов коллектива.

В ходе ассессмента применяется  комплекс методов и приемов, сочетающий возможность индивидуальной и сравнительной  оценки участников. Групповая форма  взаимодействия участников ассессмента  позволяет выявить их поведенческие  стили и компетенции.

Ассессмент дает возможность  сравнить участников и выбрать лучшего  из группы. Допускается и приветствуется привлечение руководителей к  процедурам отбора и оценки, в результате чего руководители имеют возможность  наиболее полно увидеть профессиональные достоинства и зоны развития своих подчиненных.

Преимущества ассессмент-центра, прежде всего, заключаются в невозможности фальсификации результатов, в его многоплановости и сочетании широких возможностей для раскрытия потенциала каждого участника с точными методами оценки. На сегодняшний день ассессмент признан наиболее валидным методом оценки персонала.

В то же время ассессмент не просто позволяет руководителям  принимать грамотные управленческие решения и планировать систему  развития и обучения для своих подчиненных, но и участникам ассессмент дает возможность выработать личностные и профессиональные приоритеты, развить способность к самооценке и самокоррекции.

В ходе ассессмента участники  вырабатывают навыки работы в стрессовых ситуациях и навыки взаимодействия в группе, получают рекомендации по вопросам профессионального и личностного роста.

Таким образом, незнакомое понятие для белорусских кадровых служб стабильно вошло в практику преуспевающих российских компаний. Однако, как и все новое, ассесмент подвергается и некоторой критике. Сложившуюся в России практику проведения ассесмента персонала с последующим переобучением многие эксперты называют ошибочной.

Дело в том, что очень  часто компании делают ставку на исправление  недостатков людей, выделенных в «кадровый резерв», а это пустая трата денег и сил.

Тем не менее, для предлагающих ассессмент компаний именно исправление недостатков потенциальных руководителей становится основой бизнеса. Директор по развитию и технологиям «RHR International/Экопси» (Россия) Сергей Львов сказал, что 80% компаний, заказывающих проведение ассессмента, выбирают также тренинги и дополнительное обучение. По оценкам экспертов, за прошлый год провайдеры ассессмента выручили от $7 млн. до $10 млн. При этом половину из этих денег заказчики отдали за выделение кадрового резерва.

«Если говорить о присущих человеку психологических характеристиках, то каждому из нас лучше использовать в работе свои заведомо сильные качества: общительному - общаться, скрупулезному - работать с мелкими деталями и т. д.», - говорит психолог-консультант компании «АНКОР» (Россия) Вера Александрова. Что касается слабых сторон, то у развитой личности они, как правило, уже компенсированы другими чертами характера, и исправлять их нет смысла.

На практике оценка персонала для выявления кадрового резерва происходит следующим образом: консультанты говорят, что вот некий Иванов почти подходит, но, чтобы занять должность директора, ему надо развить в себе некоторые навыки, например коммуникативность и планирование. «Это все равно, что левшу учить писать правой рукой», - говорит Александр Забузов, директор по персоналу ИК «Финартис» (Россия). По его мнению, попытки вырастить нужного директора со строгим набором компетенций посредством тренингов - пустая трата денег.

«Значительно эффективнее метод, когда человек растет и развивается по направлению к идеалу. В этом случае «плохое» просто потихоньку сводится в нем на нет», - пишет Сергей Москалев в пока еще не опубликованной книге «Разноцветные вуали». - Это похоже на то, как в Индии выращивают деревья в зарослях кактусов. Сначала рассевают кактусы, потом, когда кактусы подрастают, среди них разбрасывают семена деревьев. Коровы и козы не могут добраться до молодых побегов. Когда деревья подрастают, они дают такую тень, что кактусы исчезают».

Идея строить бизнес, основываясь на сильных сторонах сотрудников, стала набирать популярность на Западе не так давно. И сразу  же нашла немало сторонников. Однако новые идеи приживаются не так  просто, потому что требуют ломки  привычной системы.

На последнем заседании  правления российского подразделения  компании 3М руководство подняло  вопрос о том, что бизнес надо развивать, базируясь на сильных сторонах сотрудников. Как отметила Елена Фадеева, директор по персоналу этой компании, несмотря на то, что идея здравая, взять ее на вооружение пока не готова ни одна крупная компания. Ведь придется придумывать должности для людей, учитывая их уникальные способности. Компании пока предпочитают нанимать и подгонять людей под существующие позиции.

«Действительно, мы переучиваем людей под собственные нужды, это политика компании», - говорит директор по персоналу TNT Express Worldwide (Россия) Галина Вайсбанд. Как правило, программы переучивания увязаны с формированием кадрового резерва в компании.

Однако эта, еще в недавнем прошлом модная методика теперь все чаще подвергается критике. «Зачем обещать человеку повышение в должности, когда не определены ни сроки этого повышения, ни, что часто случается, сама должность», - говорит Юрий Шипков, директор одной из ведущих компаний в области ассессмента - SHL.

По его мнению, формирование кадрового резерва только демотивирует людей. Лишь когда определена вакантная  должность, имеет смысл оценивать  претендента на предмет его соответствия тем задачам, которые нужно будет решать.

Именно такой подход к использованию ассессмента встречает поддержку у психологов. «Не надо концентрироваться ни на недостатках, ни на достоинствах. Все дополнительное обучение и тренинги должны быть направлены на поддержание профессиональных навыков. Это как в футболе - чтобы хорошо играть, надо постоянно тренироваться», - говорит Шипков.

Как видим однозначность необходимости формирования кадрового резерва, закрепленная в национальном законодательстве, подвергается сомнению российскими специалистами-практиками. Стоит ли говорить в таком случае об ошибочности такого планирования кадров?

Думается, что истина, как всегда, где-то посередине. Безусловно, научный подход к кадровому планированию необходим. Однако, восприятие человека именно как один из ресурсов предприятия, так называемый «человеческого ресурса» может иметь негативные последствия.

3.3 Прогнозирование  эффективности рекомендуемых мероприятий

 

Научная организация  труда имеет важное социально-экономическое значение для всех отраслей. Она позволяет без капитальных дополнительных вложений наилучшим образом соединить в едином технологическом процессе людей, предметы и средства труда и на этой основе добиться эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, обеспечить рост производительности труда [22].

В этом отношении научная (рациональная) организация труда представляет собой одну из задач системы управления персоналом. Эти задачи принципиально отличаются от процедур управления людьми в рамках производственного процесса и представляют собой определенные процессы управления, целевая направленность которых обусловлена социальной стратегией, входящей в общую стратегию организации производственной деятельности. Работа по совершенствованию организации труда и перевод ее на научную основу на предприятиях проводится по следующим основным направлениям (рис. 3.1):

• совершенствование  форм разделения и кооперации труда;

• улучшение организации  трудовых процессов и обслуживания рабочих мест;

• изучение и распространение  передовых приемов и методов труда;

• подготовка и повышение  квалификации кадров;

• совершенствование  нормирования и оплаты труда;

• улучшение условий  труда.

Трудовой процесс представляет собой всю совокупность действий работника на рабочем месте, которые  направлены на выполнение определенного задания. Для рациональной организации трудовых процессов требуется соблюдение принципов пропорциональности, ритмичности, синхронности, непрерывности и др. Пропорциональность отражает требования соответствия работников по профессиям, специальностям, уровню образования; квалификации занимаемой должности, применяемым средствам, труда.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1 Направления научной  организации труда

 

Ритмичность предусматривает  выполнение трудового задания по определенному графику, ритмичный завоз товаров, например, в течение месяца, квартала, года, а не в конце отчетного периода. Принцип синхронности означает согласованность в выполнении разнородных технологических процессов. Непрерывность трудового процесса требует минимума перерывов при его осуществлении.

Под организацией рабочих  мест понимают их планировку и оснащение  в соответствии с характером конкретного  труда. Организация обслуживания рабочих  мест включает обеспечение их сырьем, материалами, инструментом, информацией, средствами связи и т. п.

Создание благоприятных  условий труда - важная задача для  предприятий. В условиях пятидневной рабочей недели рекомендуется устанавливать продолжительность работы предприятий: 8 ч, 11 ч или 14-15 ч [22].

Оптимальный режим работы предприятия должен: