Анализ и совершенствование технологии подбора и управления персоналом на предприятии

   Таким образом, качество работы  рекрутера, которое характеризуется  качеством подобранного кандидата,  определяется тем, насколько он  удовлетворяет требованиям компании  по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в нашей компании в долгосрочной перспективе.

    Каким же образом влияет каждый  этап подбора на каждый из  используемых в этом процессе  ресурсов, а именно: Стоимость, Время  Качество.

     Стоимость подбора определяется  стоимостью рабочего времени  сотрудников компании, задействованных  в подборе, оплатой внешних  ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR службы, линейными руководителями и внешними консультантами на проведение собеседований и оценку кандидатов.

     Структуру качества определяют  два фактора: описание и отбор.  Наибольший риск для качества  представляет этап отбора. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат.

     Как правило, до принятия организацией  решения о приеме на работу  кандидат должен пройти несколько  ступеней отбора³:

1. предварительное отборочное собеседование;
2. заполнение анкеты;
3. собеседование;
4. психологическое и профессиональное тестирование;
5. проверку рекомендаций и послужного списка;
6. оценка здоровья претендента;
7. принятие решения.

     Ступень 1.Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

     Ступень 2. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента.

     Ступень 3.В центре внимания на собеседовании должны быть поступки и поведение кандидата, а не его слова. Если кандидат на трех предыдущих местах работы отлично ладил с людьми, но оставался безынициативным, можно с большой долей вероятности предсказать его поведение в ближайшем будущем.     Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами принимаются на основе итогов беседы.

Существует  несколько основных типов собеседования:

• по схеме — собеседования носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе;
• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход собеседования;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

     Ступень 4.Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет (например, тестирование).

    Ступень5.Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.             Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

    При приеме на работу от претендента, как правило, требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Трудовой Кодекс РФ запрещает требовать при приеме на работу документы, помимо предусмотренных законодательством. Организации получили право определять перечень документов, требуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, организациям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

    Ступень 6. Оценка здоровья проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

    Ступень 7.Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

    В каждой конкретной организации  число ступеней оценки и отбора  претендентов на ту или иную  должность может быть различно и зависит от специфики предлагаемой  работы или вида деятельности.

   Оценка профессиональных качеств персонала (деловая оценка) – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

   На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
• удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. 

  Различают  два основных вида оценки профессиональных  качеств персонала: оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Все эти виды оценки и представляют собой комплексную оценку персонала (рис.3).

      Для одной и той же фирмы  исходные данные для оценки  разных категорий персонала будут различаться значительным образом. Соответственно, существуют огромные различия в оценке персонала на одну и ту же должность для различных организаций, потому что в разных фирмах  предъявляются различные требования к соответствующей должности, сформирована различная организационная культура, и т.д Имеются два принципиально различных подхода к оценке персонала. Это экспертный подход и инструментальный подход. При экспертном подходе группа экспертов (опытных людей) расставляет кандидатов (ранжирует) исходя из их индивидуальных суждений о кандидатах по одному или нескольким признакам. При инструментальном подходе оценка происходит с помощью некоторого инструмента, например, неких количественных показателей или их системы, непосредственно связанных с деятельностью кандидата, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и дающие надежные (объективные) аргументы в отношении соответствия человека должности.  Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала.

     Необходимо отметить, что как  экспертный, так инструментальный  подходы обладают объективными (существующими  неразрывно с подходами) плюсами и минусами. Плюсы инструментального подхода: инструментарий средств оценки отдельных качеств человека настолько богат, что возможно всестороннее, всеобъемлющее исследование личности.

      Минусы инструментального подхода:  необходим разумный выбор количества методов для обеспечения достаточно комплексной оценки; выбор этого ограниченного набора методов должен обеспечить соответствие полученной оценки поставленным фирмой запросам; сложность инструментария (тесты или другие психодиагностические методы) вынуждает привлекать людей, специализирующихся на проведении и чтении (интерпретации) тестов, что требует дополнительных средств. Положительные моменты экспертного подхода: применение оценок, полученных, используя данный подход, возможно и наиболее продуктивно лишь в давно сложившихся коллективах, где люди имеют накопленное годами мнение друг о друге. Отрицательные моменты экспертного подхода: частное мнение лишь в совокупности можно считать приближенным к объективной оценке данного человека, т.е. всегда остается доля случайного фактора; в некоторых случаях оценка эксперта направлена на определение текущего уровня и прошлых результатов кандидатов, но возможности достоверного прогноза будущей эффективности и потенциальных возможностей сильно ограничены. Экспертный подход предлагает взгляд на человека как на элемент организации, следовательно, оценка персонала подается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена организации. Наоборот, инструментальный подход рассматривает человека вне его связей с организацией в целом. В каждом конкретном случае, с каждой вакансией нужно решать проблему многокритериальности с помощью разумного компромисса между первым и вторым подходами.

  Кроме вышеуказанных методов оценки персонала существует и группа методов под названием общие. Таким образом, оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способности, мотиваций и свойств) требованиям должности или конкретного рабочего места. 

1.5 Зарубежный опыт подбора и управления персоналом. 

     Все существующие в мире системы управления персоналом в принципе имеют общие  векторы и единую целевую функцию. Отметим общее и различия в  управлении персоналом зарубежными фирмами.

     Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

     В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

     В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кадры проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма

работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его  обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

     В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способном работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

     Японские  фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

     Обычно  потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

     В  большинстве  американских  фирм  прием  на работу  предполагает прохождение  следующих этапов:

     •  знакомство работника с описанием  предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

     •   если   конкретная   работа,   на   которую   принимается   работник,   не включена в годовой  план, то необходимо ее обоснование, в  соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована  отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;