Анализ и совершенствование технологии подбора и управления персоналом на предприятии

     В третьей главе «Закономерности  управления персоналом в ООО «Ренессанс кредит» и проблемы его эффективности» дается характеристика предприятия и анализ управления персоналом в нем. Пути повышения эффективности управления, т.е. управляемости изучаемого явления.

     В «Заключении» дается краткое описание проделанной работы и полученных результатов.

     В списке использованной литературы приводятся источники, фрагменты которых были вовлечены в научный анализ.

     В приложениях   приводится  материал,   иллюстрирующий  некоторые

важные  фрагменты работы. Управление персоналом является подуровнем управления производством. Под организационной структурой управления понимается совокупность звеньев, расположенных в строгой соподчиненности  и обеспечивающих связь между  управляющей и управляемой системами. 
 
 
 
 
 
 

Глава1.    Теоретические    основы подбора и   управления         персоналом   на  предприятии.

1. Организационные основы  подбора и управления персоналом на предприятии.

 

     Управление  персоналом является подуровнем управления производством. Под организационной структурой управления понимается совокупность звеньев, расположенных в строгой совокупности и обеспечивающих связь между управляющей и управляемой системами.

На предприятиях применяются известные четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

     При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

     Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

     Но  эта структура характерна для  малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производительных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем  все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

     Управление  широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения с системой управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действуют и функциональные организации. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

     Недостатки  как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной). При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника, между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы.

     При  всех  своих  положительных   сторонах   линейно-функциональная

структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми  в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.        На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтально целевого управления. Такая структура управления носит название матричная.      В матричной структуре совмещаются два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) - управление программами, проектами, темами.        Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель. Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. При матричных структурах управления происходить перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.          Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления. Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному

проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

     Программно-целевая  структура имеет различные построения, так как каждая промышленная фирма  разрабатывает свою программно-целевую  структуру управления применительно к специфике производства.

     Временные целевые группы создаются из ведущих  специалистов для решения разнообразных  задач:

-        разработки маркетинговых программ;

-        повышения качества продукции;

-    подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

    -    активизация творческой активности специалистов.

     Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана, уровней издержек производства и реализации, совершенствования системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

     Вместе  с  тем,  управление персоналом  имеет свою  специфику.  Это

комплексное целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении  обеспечения оптимальных условий  для творческого, инициативного  и созидательного труда для достижения целей предприятия.

     Современный менеджмент включает два аспекта  управления.¹  Первый - определение целей организации, разработка мероприятий по их   осуществлению,   контроль   за   результатами;   решение   материально-логических задач, организацию событий и управление ими.

     Второй  -  управление   людьми.   В   этой   связи   представляется,   что удовлетворение потребностей сотрудников - залог эффективной работы.

     Оба аспекта связаны между собой, т.е. руководство организацией означает руководство и управление людьми в смысле поставленных целей. Это управление является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

     Второй  аспект управления является непосредственно  объектом нашего исследования. В его  фокусе следует выделить методы управления персоналом (МУП), которые представляют собой способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

     Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом (МУП): административные, экономические и  социально-психологические.

     Административные  методы управления основываются на отношениях единоначалия дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.   Организационное   воздействие  направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное  регламентирование,          организационное                    нормирование             и

организационно-методическое инструктирование.

     Организационное регламентирование определяет то, чем  должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи,, функции, права, обязанности и ответственность подразделений, служб организаций и их руководителей.

     Организационное нормирование предусматривает большое  количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы; технологические; эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы; финансово-кредитные; нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

     Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

-        должностные инструкции, устанавливающие  права и функциональные обязанности  управленческого персонала;

-         методические  указания  (рекомендации),  описывающие  выполнение комплексов  работ,  связанных  между собой  и  имеющих  общее  целевое назначение;

-         методические инструкции, которые  определяют порядок, методы и  формы работы;

-        рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

     Распорядительное     воздействие    выражается     в     форме     приказа, распоряжения    или    указания,    которые    являются    правовыми    актами

ненормативного  характера. Они создаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

     Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

     Распорядительное  воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

     Экономические методы - это элемент экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

     С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

     В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы  цен, прибылей и убытков, спроса и  предложения усиливается   роль   экономических   методов   управления.   Они   становятся