Логистика в сфере салонного бизнеса

4)                 Стратегия «скользящей цены» или «исчерпания»- стратегия, применяющаяся вслед за стратегией «снятия сливок» и соответствующая маркетинговой цели расширения или захвата рынка. Ступенчатым снижением цен после насыщения первоначально выбранного сегмента фирма добивается периодического расширения рынка сбыта и соответствующего увеличения продаж за счет покупателей с более низким уровнем дохода.

5)                 Стратегия «роста проникающей цены». Она продолжает успешное применение стратегии «цены проникновения». Ее цель - использовать существующее положение (в частности, завоеванную долю рынка) для повышения рентабельности и возмещения прошлых затрат, связанных с выведением товара на рынок. Повышение цены может быть обосновано улучшением качества товара (использованием престижных материалов, отделки, изменением дизайна и др.). повышение цены облегчается, если фирма предусмотрительно снабдила товар при выходе на рынок наклейкой «скидка на новинку».

1-2- стратегия «снятия сливок»

2-3- стратегия «скользящей падающей цены»

4-5- стратегия «цены проникновения»

5-6- стратегия «роста проникающей цены»

6) стратегия «преимущественной цены»- достижение преимущества по отношению к конкурентам с целью использования фирмой на рынке стратегии «атаки и обороны»

Различаются 2 варианта:

а) цена выше, чем у конкурента (компенсируется преимуществом по качеству);

б) цена более низкая, чем у конкурента (за счет более низких издержек).

7) стратегия «дифференциации цен в рамках взаимосвязанных товаров». Она соответствует маркетинговой политике стимулирования спроса и побуждения потребителей к покупке.

Различают 2 варианта:

а) высокая цена на самый ходовой товар восполняет затраты фирмы на занижение цен новых и ключевых товаров, а также затраты на расширение ассортимента;

б) низкая цена на основной товар в номенклатуре (например, педикюрный станок) компенсируется завышенной ценой дополняющих товаров (например, сменных лезвий).

  8) стратегия «ценовой дискриминации» - продажа одного и того же товара различным клиентам по разным ценам (с целью внедрения в посреднические структуры или поощрения потенциальных покупателей).

Различают 2 варианта:

а) льготы для постоянных покупателей, для известных лиц (например, популярных авторов), которые, используя товар, тем самым его рекламирует;

б) разные цены устанавливаются в зависимости от времени пользования, конечной цели потребления, дифференциацией потребителей и т.п., а также различные скидки с цены в зависимости от размера покупки, покупки набора и т.д.

9)    стратегия «ценовых линий». Устанавливаются резко дифференцированные цены на ассортиментные виды товара с целью подчеркнуть их различия в качестве. Выбранные для моделей цены являются порогами ценовой чувствительности покупателей, соответствующими их восприятию качества товара. В диапазоне между этими порогами спрос не меняется при изменении цены (психологическая неэластичность спроса). Поэтому, назначая наибольшую из цен интервала, продавец максимизирует выручку.

10) Стратегия «следования за конкурентом»- линия поведения фирмы, основанная на копировании ценового лидера.

Различают два вида лидерства по ценам:

а) доминирующее (мощное предприятие на фоне множества малых и средних);

б) барометрическое (группа равных конкурентов признает одного из них лидером).

3.3. Управление потоком клиентов на предприятиях салонного сервиса

Для предприятий индустрии красоты характерно наличие большого числа клиентов, требующих оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия с салоном красоты: получении информации об услугах, получение консультаций и др.  для большинства предприятий салонного сервиса характерна разрозненность информации о клиентах. Зачастую специалисты, непосредственно работающие с клиентами, не обладают информацией о клиентах. Это приводит к задержкам и ошибкам, неудовлетворенности клиентов, низкой эффективности работы с клиентами в целом[20].

Предприятие индустрии красоты может оказывать более мощное воздействие на клиента, если оно обладает собственной достоверной базой данных, содержащей, кроме основных сведений о клиентах, информацию об его привычках и предпочтениях, днях рождениях и др. теперь, когда нет недостатка в предложении косметологических, парикмахерских, маникюрных и других услуг, есть недостаток в клиентах. С другой стороны, клиент хочет платить за качественное долгосрочное решение своих проблем, рассчитывая при этом получить эксклюзивное предложение, что предполагает не разовые, а долгосрочные, основанные на доверии, партнерские отношения с клиентом. Нужно устанавливать надежные взаимоотношения с клиентом, для того чтобы он в свою очередь мог доверять специалистам предприятия салонного сервиса, так как таким клиентом проще управлять[19].

Как правило, для эффективной организации клиентских потоков существует пять шагов:

1. Исследование пятикилометровой зоны вокруг предприятия салонного сервиса, нанося в окружности на карте города все значимые объекты:

• конкурирующие предприятия (с определением их сильных и слабых сторон);

• возможные партнеры по обмену клиентами (фитнесс клубы, туристические фирмы, медицинские центры, бутики модной одежды, рестораны и т.д.);

• места скопления потенциальных клиентов (элитные жилые дома, бизнес – центры и д.р.).

2. Исследование уровня качества оказываемых услуг.

3. Кроме оценки соответствия персонала предприятия салонного сервиса по качеству услуг, необходимо проанализировать организацию управления на предприятии.

4. На основании данных маркетинга, внутреннего аудита качества и процессов можно сформировать эффективные стратегии  по привлечению частных клиентов с определением наиболее эффективных и малозатратных вариантов информации, а также привлечению к обслуживанию корпоративных клиентов[12].

Наиболее перспективной стратегией по налаживанию долговременных контактов с существующими, а также потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management – Управление Взаимоотношениями с Клиентами). Данную стратегию можно определить как продолжающийся процесс координации всех точек контакта с потребителями; интегрирует людей, процессы и технологии с точки зрения клиента, а в результате формируя долгосрочную потребительскую ценность, прибыль и лояльность. 

CRM можно понимать как интеграцию технологий и бизнес- процессов, используемую для удовлетворения нужд клиентов в каждой трансакции. Эта система предполагает обретение, анализ и использование знаний о клиентах для того, чтобы продать больше товаров, услуг и делать это более эффективно.  

Также для управления потоком клиентов разработана не менее эффективная модель логистической системы.     

«Воронкообразная» модель логистической системы. Управление движением клиентских потоков на предприятиях салонного сервиса может осуществляться с использованием модели «воронки». Воронка служит для упрощенного описания процесса движения клиентских потоков в отдельных звеньях логистической цепи. В качестве реального объекта модели могут выступать: месторасположение, площадь предприятия, рабочее место специалиста, система складов или транспортная система[5].

Принципиальная схема прохождения клиентских потоков через «воронку» представлена на рисунке 4.

Поступающие в воронку заказы, то есть то, какую услугу заказывает клиент,   изображены на рисунке 4  в виде шаров различной величины. Объем шара соответствует трудоемкости услуги. Система имеет максимальную пропускную способность (мощность), которая достигается при условии рационального планирования клиентских потоков (распределения выполнения услуг по отрезкам планового периода и формирования очередности выполнения работ). Процесс поступления и выбытия заказов (выполнения услуг) изображается в виде ломаной лини «запуска» или «выпуска» средняя продолжительность услуги устанавливается исходя из объема незавершенного производства и реальной пропускной способности системы.

Правила приоритетов в выполнении заказов (услуг). Последовательность прохождения заказов через звенья логистической цепи устанавливается с помощью правил распределения работ. В практике управления клиентскими потоками используются следующие правила приоритетов:

• FIFO: «первый пришел – первый ушел», т.е. наивысший приоритет дается клиенту, который раньше других пришел на обслуживание;

• LIFO: «последний пришел – первый обслужен», т.е. наивысший приоритет дается клиенту, пришедшему на обслуживание последним

• SPT: «правило кратчайшей операции», наивысший приоритет отдается клиенту с наименьшей длительностью выполнения процедуры.

Указанные правила позволяют сократить время ожидания и среднюю длительность цикла выполнения процедуры.

«Выталкивающая» и «вытягивающая» системы управления. Управление клиентскими потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться двумя принципиально различными способами: путем «выталкивания» или «вытягивания» услуги.

«Выталкивающая» система управления клиентскими потоками основана на прогнозировании размера запасов инструментов, парфюмерно-косметических материалов. Исходя из этого прогноза, осуществляется управление всем многоэтапным процессом производства путем обеспечения оправданного объема нужного запаса на каждую процедуру в отдельности. Клиентский поток как бы «выталкивается» к специалистам по команде, поступающей из центральной системы управления производством.

Рисунок 4 – «Воронкообразная» модель логистичекой системы

Такой способ управления клиентскими потоками позволяет увязать сложный производственный механизм в единую систему и максимально задействовать персонал и оборудование в производстве. Однако в случае сезонности спроса на услугу, использование «выталкивающей» системы приводит к созданию избыточного запаса клиентов и «затовариванию» из-за отсутствия возможности «перепланирования» производства для каждой стадии.

План-график работы устанавливается только для клиента. Предприятие может не иметь конкретного графика и плана и работает в соответствии с записью, либо до последнего клиента. Таким образом, выполняются только те услуги, которые нужны и только тогда, когда в этом возникает необходимость.

Заключение

Таким образом, мы можем заключить, что логистика салонного сервиса представляет собой сложный процесс по оптимизации управления материальными, трудовыми, финансовыми и информационными потоками в деятельности каждого предприятия индустрии красоты. Соответственно, основная цель логистики салонного сервиса заключается в использовании таких методов оптимизации, которые позволят при минимальных затратах получать максимально возможную прибыль, расширять и поддерживать базу постоянных клиентов, развивать новые направления деятельности.

В ходе  исследования, реализованы цель и задачи нашей работы. Мы пришли к выводу, что логистика салонного сервиса имеет ряд особенностей, обусловленных, прежде всего, спецификой салонного бизнеса. Во-первых, процесс логистики салонного сервиса должен отвечать нормативам и требованиям органов санитарно-эпидемиологического надзора, органов пожарной безопасности, налоговых органов и органов инспекции по труду. Также логистам салонного сервиса необходимо отслеживать и своевременно внедрять в работу все изменения в соответствующем законодательстве. Сегодня это особенно актуально в силу ужесточения контроля со стороны проверяющих органов.

Во-вторых, логистика салонного сервиса востребована на предприятии индустрии красоты любого уровня. В зависимости от формата предприятия индустрии, его типа должен формироваться круг целей и задач логистики для данного предприятия. Очевидно, что чем крупнее предприятие индустрии красоты, тем сложнее и объемнее процесс логистики салонного сервиса.

В-третьих, логистика салонного сервиса должна работать на всех стадиях и этапах развития предприятия индустрии красоты. Для открывающегося предприятия индустрии красоты логистика салонного сервиса ориентируется на выбранную концепцию и стратегию предприятия. Открытие предприятия индустрии красоты требуют крупных долговременных затрат. Цель логистики салонного на данном этапе заключается в использовании таких методов оптимизации, которые позволят без ущерба для концепции предприятия снизить затраты и ускорить окупаемость вложений. Цель логистики салонного сервиса действующего предприятия заключается в применении всех видов оптимизации для повышения его рентабельности, конкурентоспособности, а также для внедрения новых технологий и услуг.

В ходе нашего исследования, мы пришли к выводу, что логистика салонного сервиса должна включать в себя такие методы оптимизации, как:

                  методы оптимизации месторасположения  и оценки конкурентной среды;