Логистическая система обеспечения сервисного обслуживания

 

 

Таблица 3.3 - Этапы разработки ЛС ОАО "КрЭМЗ"

№ этапа	Наименование этапа	Краткое содержание целей и результатов  этапа
	Постановка задачи исследования	Перечень возможных целей и  задач разработки ЛС. Обоснование  выбора объекта исследования. Формулировка конечных целей системного анализа  объекта.
2	Описание объекта исследования и построение предварительной модели	Системное описание (анализ) исследуемого объекта в выбранной экономической  среде. Описание целей, критериев и  ограничений логистической деятельности объекта и его звеньев, описание основных функций. Предварительное  формирование оргструктуры ЛС. Формализация основных входных, выходных, контролирующих и управляющих параметров.
3	Конкретизация (уточнение) цели исследования	Уточнение конкретного перечня  целей и задач, необходимых для  достижения общей цели разработки ЛС. Разработка критериев и ограничений, параметров объекта и внешней  среды, характеристик материальных, финансовых и информационных потоков
4	Разработка объекта исследования	Разработка оптимальной оргструктуры ЛС по выбранной системе критериев. Анализ и минимизация логистических  издержек. Согласование локальных и  глобального критерия оптимизации  структуры и управления в ЛС. Формирование алгоритмов оптимального управления всеми  потоками в системе. Оценка качества управления ЛС.
5	Оценка альтернатив и выбор  критериев	Системный анализ и оценка альтернативных проектных решений ЛС. Выбор критериев  оценки альтернативных вариантов проектных  решений.

 

 

 

Таким образом, процедуры  разработки и внедрения, современных  логистических концепций для  данного предприятия актуальны.

Для разработки ЛС проведен анализ ключевых логистических функций  и определена степень их важности для предприятия в целом (таблица 3.2).

При разработке ЛС используется системный подход, согласно которому на начальном этапе ЛС представляется как "черный ящик": совокупность входов, выходов, механизмов и контроля, а  также процессов и функций.

Процесс разработки ЛС ОАО "КрЭМЗ" можно представить 5 этапами, которые  представлены в таблице 3.3.

Предлагаемый подход более  четко детерминирует процесс  проектирования ЛС, повышает качество проектных решений и сокращает  время проектных работ.

В работе, одним из кардинальных, основополагающих мероприятий, направленных на совершенствование сервисной работы, является предложение совершенствовать организационную структуру предприятия. А именно, необходимо внедрить в структуру децентрализованное подразделение – центр сервиса и логистики. Укомплектование штата сотрудников предлагаем произвести за счет реорганизации коммерческого отдела, Проект данного центра, а также его место в общей структуре коммерческого подразделения предприятия, представлен на рисунке 3.1.

Как видно из рисунка 3.1, в  представленной схеме предлагается значительно реорганизовать коммерческий, выделив отдельно в его структуре  центр сервиса и логистики. Этой реструктуризацией можно во-первых, исключить дублирование функций, имеющее  место на сегодняшний день во всех коммерческих подразделениях завода, во-вторых, определить круг ответственных  лиц, работающий в сфере сервиса. И в третьих, внедрение центра сервиса на ОАО "КрЭМЗ" направлено на достижение стратегических задач, таких  как развитие этого вида деятельности, увеличение объемов предоставления данного вида услуг и укрепление позиций на данном рынке.

 

Рисунок 3.1 - Проект структуры  управления сервисной логистикой ОАО "КрЭМЗ"

 

Всю сервисную работу на ОАО "КрЭМЗ" предлагается условно  разделить на три группы:

1) гарантийное сервисное  обслуживание. Сюда необходимо отнести  работу по техническому обслуживанию  и бесплатному ремонту реализованного  оборудования. Этот вид услуг  на предприятии существует в  настоящее время, однако в процессе  продвижения на этот фактор  не уделяется внимания. При этом, важность данной маркетинговой  переменной весьма важна, особенно  для такой продукции как мельничное, элеваторное и транспортирующее  оборудование, являющееся достаточно  сложным в ремонте;

2) сервисное обслуживание  после истечения гарантийного  срока. В настоящее время на  предприятии данный вид услуг  не практикуется, и сводится к  продаже запасных частей на  проданное оборудование. Мы предлагаем  акцентировать внимание на данном  виде услуг. А именно, необходимо  предлагать такой вид услуг,  как замена узлов и деталей  оборудования с установкой и  их настройкой. Это достаточно  удобно, так как потребителю приходится  в своем регионе искать специалиста  по ремонту и наладке элеваторного  оборудования, что является довольно  непростой задачей. Данный вид  услуг на ОАО "КрЭМЗ" необходимо  развивать, так как он способен  принести предприятию значительную  прибыль. Стоимость ремонта оборудования  колеблется от 30 до 80% его розничной  цены, и как показывает опыт  некоторых отечественных предприятий  (в основном Московских), именно  данный вид работ приносит  основную прибыль данным фирмам;

3) ремонт и наладка  оборудования, выпускаемого предприятиями-конкурентами. Этот вид деятельности является  более сложным для описываемого  предприятия и требует изучения  и анализа. Однако, безусловно, оно  заслуживает внимания. Здесь есть  два варианта развития данного  вида бизнеса. Первый – это  закупка запасных частей у  предприятий производителей, второй  вариант – производство запасных  частей силами ОАО "КрЭМЗ". Второй вариант экономически  наиболее выгоден, однако требует  проведения постоянного мониторинга  рынка, налаживания эффективно  действующей системы обратной  связи с потребителями. Реализовать в настоящее время данный проект, на наш взгляд, не представляется возможным, однако проводить работу в данном направлении крайне необходимо. Для этого необходимо разработать паспорт покупателя, список клиентов (потребителей), приобретавших оборудование у основных конкурентов. Кроме того, необходим перечень оборудования, пользующегося наибольшим спросом среди потребителей. При первом варианте реализации проекта также возникает риск создания нереализуемого резервного запаса или невозможности выполнения заказа из-за отсутствия того или иного компонента или узла. В тоже время, очевидно, что развитие этой сферы бизнеса является одним из приоритетных направлений развития ОАО "КрЭМЗ" на ближайшие пять лет.

Для развития описанных выше мероприятий на первоначальном этапе  не потребуется значительное увеличение штата сотрудников и значительных инвестиций.

В дальнейшем, развитие сервисной  деятельности потребует увеличение численности персонала работников.

Исследования показывают, что компании, имеющие более высокий  рейтинг по оценке качества их услуг, имеют лучшие показатели увеличения доли рынка и прибыльности. И все  же, несмотря на это, для многих предприятий  сферы услуг высокие стандарты  качества обслуживания остаются иллюзорными.

Для того чтобы обеспечить высокое качество услуг, первым делом  необходимо максимально точно определить, чего ожидает потребитель, и постараться, как можно полнее удовлетворить  его запросы. Для этого следует  составить ясную картину критериев, на основе которых формируются ожидания потребителя.

Для оценки результата обслуживания предлагается оценить ряд критериев по пятибалльной шкале, с целью обнаружения проблемы обслуживания клиентов (таблица 3.4).

 

Таблица 3.4 - Оценка сервисного обслуживания

Критерий	Балл
Степень доступности. Предоставляется ли услуга в удобном месте и  не приходится ли слишком долго ее ожидать? (Доставка оборудования, возможность оперативной поставки и замены запасных частей)	2,5
Надежность. Насколько постоянно качество услуги и насколько  она надежна? Отсутствие  сервисного подразделения в структуре  снижает уровень ее надежности	2,5
Репутация компании. Могут ли потребители доверять компании, предоставляющей услугу, и ее персоналу? Невысокий уровень надежности в целом оказывает  негативное влияние на репутацию  ОАО "КрЭМЗ"	2,5
Уровень коммуникации. Является  ли информация о сервисных услугах  точной и ясной? Не  является по причине отсутствия концепции  развития сервисной политики	1,5
Оперативность. Насколько быстро реагирует обслуживающий  персонал на проблемы и вопросы клиента? Основная  причина невысокой оперативности  – несогласованность структурных  подразделений выполняющих сервисную  работу	2
Компетентность. Обладает  ли обслуживающий персонал навыками и квалификацией, необходимыми для  предоставления услуги высокого качества? Обладает, однако налицо низкая организация работы данного персонала	3
Итого	14

 

Как видно из таблицы 3.4, основными  направлениями развития сервисной  работы ОАО "КрЭМЗ" являются повышение  оперативности и полноты оказания сервисных услуг. При этом на данный процесс оказывают влияние репутация  компании, уровень коммуникаций с  потребителями услуг сервиса. Предприятию  необходимо развивать указанные  направления сервисной политики. Такой самоанализ позволяет своевременно выявить области, нуждающиеся в совершенствовании.

Работу с клиентами, работникам отдела маркетинга ОАО "КрЭМЗ" необходимо начинать, прежде всего, с создания базы данных по ним. Поэтому нужно приобрести электронные базы данных крупнейших предприятий-конкурентов России, а также фирм, являющихся потенциальными потребителями мельничного и элеваторного оборудования. Таким образом, можно получить адресный материал потенциальных клиентов, который является весьма важным для предприятия. Данные необходимо внести в реестр, туда же следует внести и клиентов, которые уже приобрели продукцию ОАО "КрЭМЗ".

Таким образом, о потенциальных  клиентах всегда будет известно: с  кем из них проводился последний  контакт и каким образом. Цели информирования могут быть направлены: на продвижение нового вида продукции, всего ассортиментного ряда и  послепродажных услуг предприятия  и др. Рекламная рассылка по услугам  сервиса может быть направлена на всю группу клиентов, кроме той  ее части, которая составляет владельцев оборудования других производителей, не поддерживаемые сервисом ОАО "КрЭМЗ".

Как правило, рассылка по новому виду сервисных услуг или новых  видов продукции (новой модели оборудования) ведется несколько месяцев, и  за этот срок некоторые клиенты из базы данных могут приобрести это  оборудование, тогда эту группу клиентов следует исключить из общей базы, направленной на рассылку информации по новому виду продукции. Что касается всего модельного ряда, то следует  информировать всю базу данных по клиентам.

 

3.2 Развитие продвигающих услуг в системе сервисной логистики сопровождения продукции

В качестве одного из направлений  совершенствования коммерческо логистической деятельности предприятия предлагается внедрение продвигающего сервиса, заключающееся в особом механизме стимулирования потребителей.

Кредитование покупателей  при приобретении достаточно дорогих  трубогибных комплексов, средняя стоимость которого составляет свыше 20 млн. руб., является одним из перспективных направлений развития продвигающих услуг ОАО "КрЭМЗ". Для адекватного разрешения проблем финансирования клиентов большинство машиностроительных предприятий в развитых странах мира применяют новые методы, позволяющие удовлетворять потребности, далеко выходящие за рамки, непосредственно связанные с покупкой оборудования и транспортных средств.

О предоставлении кредитов потребителям можно сказать, что  они, с одной стороны, должны поддерживать заключение сделок, с другой стороны, привлекать дополнительные заказы. Предоставление отсрочки по платежам расширяет круг покупателей. В него вступают те потребители, которые хотя и желали бы приобрести товар, но в настоящий момент не имеют  на это средств.

Основными преимуществами использования  сбытового сопровождения для  потребителей является:

- использование выгодной  формы финансирования;

- получение оборудования  без отвлечения значительных  объемов денежных средств из  хозяйственного оборота;

- улучшение качественных  характеристик производственно-хозяйственной  деятельности;