Логистическая система обеспечения сервисного обслуживания

В тоже время роль логистики  как одного из важнейших инструментов конкурентоспособности предприятия  нельзя недооценить. Сервис был и  остается одной из наиболее отсталых сфер производственно-сбытовой деятельности ОАО "КрЭМЗ". Нужно заметить, что эта проблема характерна более чем для половины отечественных промышленных предприятий - производителей продукции производственно-технического назначения как на внутреннем, так и на внешнем рынках сбыта. Вследствие устойчивости менталитета, сложившегося у производителей в условиях дефицита рынка, в силу которого они не интересовались судьбой своей продукции после того, как та покидала территорию завода, организация сервиса представляет собой сложную задачу.

Низкая степень внимания к сервису на ОАО "КрЭМЗ" можно объяснить следующими причинами. С одной стороны, многие клиенты завода - потребители продукции, долгие годы находившиеся в кризисе и поставленные перед необходимостью выживания, были вынуждены отказаться от услуг производителей, выполняя их собственными силами. С другой стороны, ОАО "КрЭМЗ" находясь восемь-десять лет назад в тяжелом финансовом положении, отодвигал вопросы сервисной политики на второй план.

Важнейшей функцией сервиса  ОАО "КрЭМЗ", воплотившей в себе его товарную сущность, является создание системы обеспечения, позволяющей потребителю выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления продукции, экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

На рисунке 2.5 представлена структура сервисных услуг, реализуемых  в настоящее время предприятием.

Рисунок 2.5 - Структура сервисных  услуг предприятия в 2008-2010 гг., проценты

Нужно отметить, что в  общем объеме сервисных услуг, 60% приходится на доставку продукции. Это  говорит о практическом отсутствии системы сервисной логистики  на описываемом предприятии.

Обращает на себя внимание низкий показатель (2%) обеспечения потребителей запасными частями. Это говорит  об отсутствии сервисного сопровождения  реализуемой предприятием продукции. Пуско-наладка оборудования, составляющая порядка 8% всего объема услуг ОАО "КрЭМЗ" также является ключевым показателем качества логистического сервиса любого промышленного предприятия. Необходимо отметить, что на долю статей "Пуско-наладка" и "Обеспечение запасными частями" у западных компаний приходится в совокупности до 40-50% всего объема всех сервисных услуг.

В таблице 2.2 дана сравнительная  характеристика структуры сервисной  логистики ОАО "КрЭМЗ" и одного из конкурентов – итальянской  компании "Supperrior", более 10 лет работающей на рынке трубогибного оборудования в России.

Таблица 2.2 – Сравнительная  характеристика сервисных услуг

Виды сервисных услуг	Доля в общем объеме сервисных  услуг, проценты
	ОАО "КрЭМЗ"	"Supperrior"
Доставка продукции	60	5
Гарантийное обслуживание	25	-
Пуско-наладка	8	10
Обеспечение запасными частями	2	20
Обучение персонала	-	10
Техническое обслуживание в период гарантии	-	15
Консультирование	-	8
Ремонт по истечение срока гарантии	5	-
Модернизация по окончании срока  службы	Менее 1	32
Всего	100	100
Стоимость сервисных услуг за срок службы трубогибного комплекса	До 20% от стоимости оборудования	До 100 % от стоимости оборудования

 

Как видно из данных таблицы 2.2, система логистического сервиса  ОАО "КрЭМЗ" по структуре и характеру  принципиально отличается от существующей системы компании "Supperrior". Основное отличие заключается в том, что "Supperrior" в течение всего срока работы оборудования "ведет" проданное оборудование, отслеживает его местоположение, технические параметры и изменения в них.

Кроме того по истечение  срока службы, компания проводит его  полную модернизацию, которая может  составлять до 50% цены нового комплекса. После модернизации оборудование либо возвращается клиенту, либо приобретается  у него с дальнейшей перепродажей на вторичный рынок, либо обменивается на новое на условиях доплаты разницы  от стоимости отработанного. Таким  образом, при более высокой цене (более чем в 1,5 раза от стоимости  оборудования ОАО "КрЭМЗ") трубогибный  комплекс марки "Supperrior" является вполне конкурентоспособным. Предприятие имеет сервисные логистические центры по всему миру, в том числе и в России и способно быстро реагировать на запросы потребителей в случае выхода оборудования из строя или возникновения каких-либо других проблем.

Необходимо отметить, что  довольно значимой статьей сервисных  услуг является обучение и техническая  подготовка персонала покупателя. При  этом западные компании активно привлекают различные российские центры обучения. ОАО "КрЭМЗ" данные услуги не продвигает, хотя вполне способна их оказывать. В  результате покупатель вынужден самостоятельно искать пути обучения своих сотрудников. Это, безусловно, не повышает уровень  конкурентоспособности предприятия.

В течение гарантийного срока  обслуживания оборудования иностранных  производителей действует система  обязательного технического обслуживания. Стоимость данного вида услуг  составляет до 7-10 млн. рублей или 20% общей  стоимости проданного оборудования. ОАО "КрЭМЗ" также не предоставляет  такого рода услуг.

Подводя итоги сравнительной  характеристике логистических систем исследуемых предприятий, отметим значительную разницу в подходах к организации сервисной политики ОАО "КрЭМЗ" и западных компаний. Таблица 2.2 демонстрирует, что за период сервисного обслуживания компании способны получить до 100% от стоимости оборудования. Объем услуг ОАО "КрЭМЗ" в лучшем случае не превышает 20% стоимости оборудования, обычно же он в два-три раза меньше.

Таким образом, работу ОАО "КрЭМЗ" в данном направлении нельзя признать положительной. Как показали исследования, прибыль и доходы от оказания сервисных  услуг предприятием достигается  на 6-8 годы с момента проданных  товаров. Это связано с тем, что  у потребителя в этот период возникает  необходимость модернизации и планового  технического ремонта оборудования. Такого рода деятельность позволяет  производителю и поставщику оборудования продавая запасные узлы и детали, проводя  техническое обслуживания оборудования, получить до 60% стоимости проданного оборудования. На этом этапе ОАО "КрЭМЗ" значительно уступает основным конкурентам  отрасли – на предприятии практически  не ведется работа по отслеживанию проданного оборудования, необходимости  его технического обслуживания и  ремонта. Заказы и договора на поставку запасных частей и послепродажного  обслуживания заключаются только в  том случае, если клиент сам обращается на ОАО "КрЭМЗ" с такой заявкой. Более того, сервисную работу руководство  предприятия считает незначительной и внимание данному направлению  работы практически не уделяется.

Жизненный цикл услуги ОАО "КрЭМЗ" и "Supperrior", как видно из данных таблицы 2.2, отличается существенно. Если у ОАО "КрЭМЗ" он незначительно превышает цикл продажи товара, то у итальянской компании "Supperrior" жизненный цикл логистических услуг значительно превышает жизненный цикл гарантийной работы оборудования, что является положительной тенденцией для предприятия.

Проблема жизненного цикла  услуг не изучалась так глубоко  и качественно, как проблема жизненного цикла товара (ЖЦТ). В результате, большинство предпринимателей применяют методы управления ЖЦТ в неизмененном виде к управлению жизненным циклом услуг. Но ведь в то время, когда товар находится на этапе зрелости, цикл сервисных услуг только начинает набирать обороты. 70% доходов от продажи сервисных услуг, компания получает в то время, когда продажи самого оборудования пошли на спад.

При умелой организации сервис способен стать решающей статьей  дохода.

В то же время, на ОАО "КрЭМЗ" нет адаптивного планирования ЖЦТ  применительно к услугам сервиса, поэтому использование данной стратегии  как правило вызывает следующие  негативные последствия:

- излишние запасы запчастей;

- неправильную стратегию  в области ценовой политики;

- преждевременное сворачивание  программ по возможной модернизации  оборудования.

Таким образом, напрашивается  вывод о несовпадении кривых жизненного цикла товара и цикла сервисных  услуг.

Пик роста товара наступает через 2-3 года, а жизненный цикл сопутствующих этому товару услуг продлевается до 15 лет.

До 70% доходов от продажи сервисных услуг западных компаний, приходится на последние два этапа. Данный феномен можно объяснить следующими причинами:

- совокупный эффект увеличения  цен на сервисные услуги;

- возможная модернизация  оборудования, осуществляемая по  достаточно высоким ценам;

- предоставление дополнительных  видов услуг по мере физического  и морального старения оборудования.

"Supperrior" и другие  западные компании, работающие на  рынке нефтегазового оборудования  в России начинают получать  прибыль от оказания услуг  с момента монтажа оборудования, причем до 95% прибыли фирма получает  на протяжении последних двух  этапов, т. е. примерно через  два-три года после пика продаж  оборудования. Причина этого в  том, что, как было сказано,  основные доходы от продажи услуг фирма получает именно на протяжении этих двух этапов.

Также на рост доходов и  соответственно прибыли на этих этапах влияют следующие факторы:

- рост затрат на покупку  запчастей;

- рост затрат на ремонт  с увеличением возраста оборудования;

- рост цен на предоставляемые  услуги в связи с необходимостью  подготовки технического персонала.

Иными словами, к тому времени, когда жизненный цикл товара будет  находиться на этапе упадка, жизненный  цикл услуг будет только входить  в этап быстрого роста. Таким образом, сначала предприятие получает прибыль  непосредственно от продажи самого товара, а затем (при умелом управлении) от продажи сопутствующих ему  услуг.

Получению прибыли на этих этапах могут помешать следующие  причины:

1) Высокий уровень поломок  в конце экономической жизни  оборудования (особенно это касается  механического и электромеханического  оборудования).

2) Рост уровня заработной  платы работников сервиса при  отсутствии роста цен на предоставляемые  клиентам услуги.

3) Плохое управление системой  распределения запчастей. Плохая  организация ремонтных работ.

4) Неправильное местоположение  сети сервис-центров.

5) Потери, вызванные небрежностями  в работе сотрудников сервисных  служб.

Как известно, обслуживание является частью маркетингового проекта. Нельзя выпускать продукцию, пока не продумано и не отработано ее обслуживание. Следует отметить, что стремление сочетать задачи сбыта и послепродажного  обслуживания с начала разработки изделия  характерно не только для производителей высокотехнологичной продукции.

Сотрудничество на начальной  стадии проектирования сводит в единое целое технику, производство, маркетинг  и обслуживание. Прежде чем дать добро на разработку изделия, каждая из этих функциональных служб обязана удостовериться, что будущее изделие попадет в руки квалифицированных специалистов и будет обеспечено необходимыми ресурсами. Естественно, что инженеру проще конструировать изделие, не думая о его обслуживании; если он не заглядывает далеко вперед, ему это кажется еще и дешевле.

Отличия иностранных производителей в том, что все вопросы, связанные  с сервисом, они решают на этапе  проектирования оборудования, заранее  просчитывая и планируя прибыль  от сервиса, а ОАО "КрЭМЗ" не имея опыта в данном вопросе, начинает заниматься вопросами сервисной  логистики, как правило, уже после  продажи оборудования.

Таким образом, планирование политики сервиса должно осуществляться параллельно с разработкой товара в реальном исполнении.

Если планирование предложения  услуг влечет за собой выявление  потребностей в приспособлении изделия  к целям и ограничениям сервиса, то при разработке продукции также  выявляются специфические потребности  в техническом обслуживании. То есть в идеале регулирование предложения  услуг должно быть неразрывно связано  с регулированием предложения товара в реальном исполнении. Согласованное  регулирование взаимосвязанных  процессов разработки этих различных  сторон предложения, осуществляемое с  учетом трех предложенных параметров (технологического, нематериального  и временного), и обеспечивает создание требуемого товара. Все эти параметры  учитываются конкурентами ОАО "КрЭМЗ" и, наоборот, не учитываются на самом  предприятии.