Логистическая система обеспечения сервисного обслуживания

 

2.3 Политика сервисной логистики на предприятии

Как видно из рисунка 2.6, на предприятии нет единой службы, работающей с потребителем и занимающимся отслеживанием заказов и объемов выполненных сервисных услуг.  Подразделения, занимающиеся сервисной работой практически не связаны между собой структурно и информационные потоки, поступающие от клиентов оседают в том подразделении, в которое эта информация первой попала. Информация, в той или иной мере связанная с сервисной деятельностью, поступающая от клиентов распределяется крайне неэффективно.

Рисунок 2.6 – Система сервисной работы ОАО "КрЭМЗ"

Коммуникации между ОАО "КрЭМЗ" и фирмами носит односторонний  характер. Зачастую ни в коммерческом, ни в отделе ОМТС менеджеры не владеют  информацией о проводимых ремонтным  участком работах.

Такого рода сервисная  работа может быть квалифицирована, по нашему мнению, как неудовлетворительная.

Самым серьезным недостатком  сервисной работы на предприятии  можно считать полное отсутствие мероприятий по связям с потребителями, приобретавшими оборудование. На предприятии  практически нет учета рекламаций, объемов выполненных сервисных  работ (ремонта оборудования).

По ряду производимой на ОАО "КрЭМЗ" продукции, как уже  отмечалось, конкуренцию составляют исключительно иностранные производители. Сюда можно отнести трубогибы, лебедки, дорны.

 

Таблица 2.3 - Сервисная политика конкурентов ОАО "КрЭМЗ"

Конкуренты	Виды сервисных услуг
	Доставка продукции автотранспортом  предприятия	Бесплатное гарантийное  обслуживание	Возможность послегарантийного  ремонта	Поставка запасных частей	Доля доходов от оказания сервисных услуг (в процентах  от общего объема доходов или валовой  выручки)
ОАО «КрЭМЗ» г. Кропоткин	X	2 года	Есть, но услуга не продвигается	Как правило не практикуется	Не более 8%
ООО НПФ «Август» г. Уфа	X	2 года	Имеется специализир. подразделение	Активно продвигается (более 35% общего объема сервисных услуг)	Около 20
ЗАО«Дизель-Ремонт» г. Брянск	X	2,5 года	Имеется специализир. подразделение	Активно продвигается (около 30% общего объема сервисных услуг	20-25
ООО «Промтех –НН» г. Нижний Новгород	нет	1 год	Не оказывает	Осуществляет	До 10
ООО «Синтез» г. Челябинск	X	6 месяцев	Есть, но услуга не продвигается	-	Не более 5-6
ОАО «ТКЗ» г. Тула	Только по территории Украины	1 год	Не оказывает	Осуществляет	Не более 5-6

Однако по остальному ассортиментному  ряду имеет место конкуренция  создаваемая российскими производителями. Будет целесообразно охарактеризовать сервисную политику данных предприятий (таблица 2.3).

Проанализировав сервисную работу основных российских конкурентов ОАО "КрЭМЗ", можно сделать вывод, что лидеры отрасли все больше внимания отдают сервисной работе.

Как видно из данных таблицы 2.3, конкуренты, активно продвигающие сервисную политику, находятся в  более выгодном конкурентном положении. ООО НПФ "Август" г.Уфа и ЗАО "Дизель-Ремонт" г. Брянск при этом получают от 20 до 30% дохода именно от оказания сервисных услуг – а именно поставки запасных частей и послегарантийного технического обслуживания проданного оборудования. В тоже время, по сравнению с большей частью конкурирующих фирм, ОАО "КрЭМЗ" находится по некоторым позициям на более выгодном положении. При этом предприятию необходимо более активно продвигать свои услуги на рынок. С точки зрения технической оснащенности сервисной работы, предприятие в настоящее время имеет все необходимые ресурсы для осуществления этой работы на высоком уровне.

Таким образом, можно сделать  следующие выводы. Во-первых, продукция  ОАО "КрЭМЗ" относится к категории  продуктов, требующих обслуживания и нуждающихся в сервисных услугах. По истечение 3-4 лет функционирования трубогибного оборудования возникает необходимость замены некоторых механических узлов и компонентов. В этот период предприятия изыскивают возможность либо своими силами осуществить данную работу, либо, что бывает чаще, привлечь для этого сторонние организации. Как правило, предприятия не обращаются к производителю с данным заказом, зная, что производитель как сложилось традиционно – не оказывает услуг по послегарантийному обслуживанию. Тем более, что данные виды сервисных практически не продвигаются. В лучшем случае, предприятия могут обратиться к производителю оборудования с заявкой на поставку запасных частей, а для их установки и наладки нанимаются либо сторонние организации или специалисты, либо ремонт осуществляется своими силами.

На рисунке 2.9 рассмотрена  структура существующей логистической  системы на предприятии.

Работоспособность логистической  системы ОАО "КрЭМЗ" обеспечивают несколько структурных подразделений  завода. Из схемы видно, что основными  службами, участвующими в данном процессе являются коммерческий отдел и отдел  материально-технического снабжения.

Данные подразделения  самостоятельно и независимо друг от друга планируют график закупок/поставок материалов. И здесь налицо несогласованность  в их действиях. Отсутствие на ОАО "КрЭМЗ" логистического подразделения приводит к тому, что транспорт предприятия используется крайне неэффективно и неравномерно.

Рисунок 2.7 – Логистическая система ОАО "КрЭМЗ"

Отсутствие согласованности  отдела снабжения и коммерческой службы в планировании транспортных перевозок, зачастую создается ситуация неравномерного распределения автопарка  завода. При общей загруженности  транспорта 55%, предприятие зачастую вынуждено нанимать транспорт сторонних  организаций. Более 70% объема готовой  продукции и порядка 40% комплектующих  и материалов, отгружается/принимается  на ОАО "КрЭМЗ" железнодорожным  транспортом.

Очевидно отсутствие логистического взаимодействия основных подразделений-участников логистического процесса, что является ключевой проблемой предприятия в данной сфере в настоящее время.

При этом роль технического отдела в логистической структуре  весьма высока. На предприятии традиционно  сложилась ситуация, при которой  на пуско-наладочные работы обязательно  выезжают ведущие проект конструктора и технологи. Кроме того, в течение  гарантийного срока, технический отдел  также курирует реализованную продукцию. При этом технический отдел находится  в двойном подчинении – главного инженера и коммерческого директора, что, безусловно, негативно сказывается  на эффективности работы данного  подразделения. Все рекламации от клиентов поступают в технический отдел  из коммерческого отдела, а затем  они анализируются и принимаются  решения по мерам, которые необходимо принимать. Логистическая цепь ОАО "КрЭМЗ" не связывает производственно-диспетчерский  отдел с транспортным подразделением, Оперативное руководство производственным процессом, таким образом, не учитывает  транспортную составляющую предприятия, что в итоге, как уже было отмечено и приводит к неравномерной загрузке транспорта завода.

Проведя анализ организации  сервисной логистики предприятия, были сделаны следующие выводы:

- на предприятии отсутствует  отдел логистики, а функции  логистики выполняют несколько  подразделений предприятия –  коммерческий, технический отделы, ОМТС не объединенные в единую ЛС, со своими (иногда противоречащими) целями и задачами;

- конкурентами ОАО "КрЭМЗ" по основным видам выпускаемой продукции выступают иностранные компании-производители, система сервисной логистики значительно отличается от политики описываемого завода.

- систему логистического  сервиса конкурентов можно признать  более эффективной;

- отсутствует единая система  сбора, обработки и хранения  информации, связанной с товарно-материальными  потоками документооборотом;

- предприятие нуждается  в значительной реструктуризации  логистической системы и имеется  заинтересованность высшего руководства в создании единой ЛС, охватывающей практически все службы, отделы, цеха и производства фирмы.

3 Мероприятия по организации и развитию сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ"

3.1 Проектирование  структуры логистической системы  предприятия

Разработка стратегии  сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ" предполагает принятие серии взаимосвязанных  ключевых решений, которые определяются тремя параметрами. Эти параметры  характеризуют совокупное предложение  полезной функции, поставляемой на рынок; речь идет о разработке продукции, о  планировании обслуживания и об установлении системы управления предложением услуг  на весь период их жизненного цикла.

ОАО "КрЭМЗ" крайне нуждается  в реорганизации служб, занимающихся управлением материально-информационными  потоками: перераспределения ресурсов и людей, создание системы перекрестной ответственности за результаты работы во всех подразделениях предприятия.

Тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии  сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ" предполагает учет всех связей между  всеми производственно-коммерческими  видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.

Для того чтобы определить сервисную политику ОАО "КрЭМЗ", необходимо пройти следующие основные этапы:

- Иерархизация различных  типов решений в области смешанного  сервиса в зависимости от их  удельного веса в развитии  предприятия.

- Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять  как внутри предприятия, так  и вне его в рамках планирования  сервиса.

- Формирование совокупности  взаимосвязанных и взаимодополняющих  целей; программирование их достижения  во времени в зависимости от  становления системы смешанного  обслуживания на заводе.

Все мероприятия, направленные на развитие системы сервисной логистики  ОАО "КрЭМЗ" должны строиться на основе диагностики общей системы  логистики, учете особенностей сбыта  и обслуживания продукции и т.п.

Результаты диагностики  логистической системы действующего машиностроительного предприятия, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Диагностики  логистической системы ОАО "КрЭМЗ"

Диагностируемое подразделение	Результаты диагностики
	Положительные	Отрицательные
ОМТС	Имеется процедура выбора поставщика и отработаны стандартные технологии снабжения.	Наличие большого количества неликвидов и запасов на складах, значительный брак поставки ТМЦ.
Производственное	Предприятие имеет сертификат качества ИСО-9001 версии 2000 года.	Слабо проводится контроллинг производственных процессов. Управление дефицитом полу фабрикатов и комплектующих.
Коммерческий отдел	Предприятие довольно активно проводит сбытовую политику, регулярно участвует  в выставках. Хорошо налажены связи  в регионах сбыта. Используются методы прямого маркетинга	Отсутствуют методы, при помощи которых  осуществляется анализ, синтез и оптимизация  потоков всех видов, сопровождающих товар от производителя до конкретного  покупателя. Нет единой системы управления грузовыми потоками.
Транспортный участок	Наличие опытного водительского состава.	Отсутствует единая система управления транспортными средствами как внутри так и вне предприятия.

 

 

 

Таблица 3.2 - Анализ степени важности ключевых функций ЛС

Наименование функции	Содержание функции	Решающий фактор	Важность, проценты
Управление закупками	Выбор поставщиков, планирование потребности  в ТМЦ, договорная кампания.	Качество поставки	10
Транспортировка	Совокупность процессов перевозки, погрузки-разгрузки, экспедирования, маршрутизация…	Место	26
Управление запасами	Процесс создания, контроля и регулирования  уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте продукции.	Время	18
Управление процедурами заказов	Порядок получения и обработки  заказов, моменты времени получения  продукции и оказания услуг, инициирование  работы распределительной сети.-	Качество обслуживания	3
Ценообразование	Определение цен "пола" и "потолка" на основе маржинального анализа  продукции и ассортиментной политики.	Конъюнктура рынка	6
Дистрибуция	Обеспечение доставки грузов потребителям в целости и сохранности.	Продукция	19
Складирование	Управление пространственным размещением  запасов, готовой продукции и  складского оборудования.	Упаковка, тара	13
Информационное обеспечение	Автоматизация логистических процессов  управления предприятием в режиме реального  времени (системы MRPI / MRPII, ISCIS, EDIFACT, DRPI / DRPII)	Размер предприятия	5
ИТОГО			100