Проблемы и перспективы развития бизнес-планирования в России

     Таким образом, цели, задачи и функции, которые выполняет бизнес-план в деятельности предприятия, делают  его неотъемлемой частью системы планирования на предприятии. Вместе с тем, бизнес-плану присущи в достаточной мере устойчивые признаки в соответствие со стоящими перед ним задачами. 
 
 

       1.3 МЕТОДИКА И СОСТАВЛЯЮЩИЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ 

     В настоящее время существует несколько  методик бизнес-планирования, которые в своей совокупности образуют различные подходы к составлению бизнес-планов. В частности,  среди методик, представленных отечественными и зарубежными авторами выделяют: американскую методику составления бизнес-плана; британский подход к бизнес-планированию; оссийскую методику составления бизнес-плана инвестиционного проекта (утвержденную «Положением об оценке  эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета развития РФ» принятым постановлением Правительства РФ от 20.05.1998 г. № 467); совместно разработанную российскими и зарубежными учеными методику составления бизнес-планов  в рамках проекта ТАCIS; методику написания бизнес-проектов, разработанную UNIDO (Организация объединенных наций по промышленному развитию) для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований.

     Каждая  из перечисленных выше методик имеет  свои особенности, которые  отражаются  на структуре бизнес-плана. Финансовый план, являющийся частью общего бизнес плана   также  имеет различные варианты. Однако независимо от выбранной методики можно отметить несколько стандартных этапов, которые последовательно выполняются при разработке бизнес-планов по любому из вышеприведенных подходов:

• определение цели написания бизнес-плана: как правило, цель бизнес-плана определяется перечнем проблем, которые призван решить бизнес-план;
• сбор информации, необходимой для написания бизнес-плана. На этом этапе выявляются источники необходимой для разработки бизнес-плана информации и накапливается определенный объем информации для начала работы над бизнес-планом;
• выбор структуры и непосредственное написание бизнес-плана;

     Также можно выделить основу всех вышеперечисленных методик составления бизнес-планов и провести детальный анализ, какие из предложенных методов уже актуальны, а какие еще не работают в условиях становления рынка России. Именно такой основой всех вышеперечисленных методик составления бизнес-планов являются следующие разделы: маркетинг-план,  план производства, финансовый план,  которые органично связаны с организационным планом (конкретной схемой реализации проекта), с соответствующим просчетом рисков и выделением компенсационных мероприятий. Данные основополагающие ключевые разделы и заложили фундамент российских стандартов формирования бизнес-планов.

     Финансовое  бизнес-планирование непосредственно основывается на показателях разработанных  в процессе формирования маркетингового и производственного планов, поэтому рассматривая  финансовый план как часть  общего бизнес-плана необходимо осветить  все этапы его формирования.

     Рассмотрим  методику составления бизнес-плана, разработанную в результате сотрудничества российских и зарубежных ученых в рамках проекта ТАCIS. В представленной методике  сделана попытка учесть как можно больше требований к бизнес-планам со стороны UNIDO и TАCIS, государственных структур, коммерческих банков, разработать концепцию бизнес-планирования на основе методов системного анализа, создать технологию разработки бизнес-планов и оценки экономической эффективности инвестиционных проектов.

     На  основе собранной информации формируется  бизнес-план инвестиционного проекта, который по своей структуре состоит из следующих разделов [14, с.197]:  характеристика предприятия и инвестиционного проекта; план маркетинга; план производства; финансовый план;

     Первый  раздел «характеристика предприятия  и инвестиционного проекта» содержит четыре подраздела. В первом описывается организационно-правовая  форма деятельности предприятия, указывается период деятельности на рынке. Во втором подразделе дается характеристика собственников и менеджеров предприятия. Для характеристики собственников используется  информация об их бизнесе, репутации, финансовом положении. Сведения о менеджерах содержат характеристику  их сферы ответственности, соответствие  образования занимаемой должности,  опыт работы и так далее. Далее приводится структура управления предприятием. В заключение первого раздела описывается сущность инвестиционного проекта с указанием новых возможностей, которые предприятие получит от его внедрения.

     При составлении второго раздела  «План маркетинга» за базовую принимается информация, содержащаяся в разработанной  стратегии. В разделе маркетинга должно быть убедительно доказано, что продажа товара глубоко продумана и не встретит серьезных затруднений. В этом разделе  отражается информация о конечных потребителях продукции, характере спроса, причинах предпочтительности товара по сравнению с товарами конкурентов. Анализируются факторы, определяющие спрос на товар, воздействие на него  технологических, экологических, законодательных и других изменений. Особое внимание уделяется стратегии противодействия конкурентам. В конечном счете, обосновывается цена товара, дается описание организации сбыта, оцениваются рекламные расходы и ставятся цели по выходу  на требуемый уровень ключевых показателей в ближайшие три года.

     Структурно  раздел маркетинга составляется в  три этапа.

     Первый  этап – оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. На этом этапе планирования возникает проблема определения данной величины, так как она зависит от многих факторов - социальных, национальных, климатических, а главное –  от экономических, в том числе от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и так далее.

     Второй  этап – оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую, в принципе,  можно надеяться захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать. Здесь необходимо провести сегментирование рынка, то есть определить ту группу потребителей, на которую ориентирован товар. Основанием для сегментирования являются определенные признаки: потребности, уровень доходов, географическое расположение, потребительские признаки. Также необходимо описать сегодняшнее состояние рынка в таких сферах, как рыночный спрос, включая платежеспособность и поведение основных групп клиентов. В этом разделе следует произвести анализ конкурентов компании: определить основные типы конкурентов (прямые конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-субституты), для каждого типа назвать конкретных конкурентов, дать их краткую характеристику, выявить основные сильные и слабые стороны.

     Третий  этап – оценка реальных объемов продаж. Этот этап является наиболее трудоемким, так как здесь предстоит оценить, сколько реально можно продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который предприятие намерено установить, а главное –  как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

     В разделе «План производства»  необходимо в общих чертах осветить процесс производства основной продукции компании, а также дать ответ на следующие вопросы: где будет изготавливаться товар (на действующем предприятии либо это будет новое предприятие); каковы производственные возможности предприятия; где, в каком количестве, по каким ценам необходимо приобретать сырье и материалы, какова репутация поставщиков сырья, их опыт работы; наличие производственных отходов, токсичных веществ и их размещение. Для ответа на эти вопросы необходимо проанализировать состояние дел с упреждением на 2-3 года. Немаловажным аспектом  этого раздела  является точное определение себестоимости производимого продукта.

     При формировании производственного раздела  бизнес-плана необходимо собрать следующую информацию:

• производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;
• сырье и материалы: составить список всех видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;
• оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его напрокат (арендовать) или нужно покупать;
• трудовые ресурсы: составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности

  подготовки таких специалистов;

• помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д.
• накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т.д.

     Финансовый  раздел бизнес-плана необходим для  всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, и о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займы и прочее).

     Финансовый  раздел бизнес-плана инвестиционного проекта включает в себя  четыре основных документа: план финансирования и инвестиций; план по прибыли (убыткам); план движения денежных средств; планируемый баланс.

     В процессе разработки данных документов необходимо отразить следующие основные моменты.

     Во-первых, определить прибыльность, так как  это позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков.

     Во-вторых, рассчитать поток наличности, что  позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

     Очень важно понять, что не существует автоматической зависимости между прибыльностью бизнеса и его способностью генерировать наличные средства. Фактически, какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки наличных средств. Другие предприятия могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы развития бизнеса.

     Существуют  три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность проекта: прогноз доходов и расходов на первые три года; прогноз потока реальных денег (потока наличности) за тот же период; балансовый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов предприятия на год вперед (балансовый отчет).

     Прогноз расходов и доходов строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз потока реальных денег должен показать способность предприятия своевременно оплачивать свои счета. В нем должна быть указана оценка начального состояния сальдо реальных денег (денежной наличности), ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент времени. Баланс отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг), и средства, вложенные владельцем предприятия или его партнерами.

     При составлении планов доходов и  расходов на первый год необходимо включить объемы продаж по месяцам.

     План  расходов и доходов должен содержать  также оценки всех статей косвенных (накладных, общефирменных) расходов по месяцам первого года. Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей (эти данные берутся из организационного плана). В плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам. Необходимо также помнить, что в первые месяцы освоения рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы. С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, на рекламу (если она предусмотрена планом маркетинга), на аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов.

     Помимо  этих планов в разбивке по месяцам  первого года, планы должны содержать прогнозные данные на конец второго и третьего года. При прогнозировании эксплуатационных расходов на второй и третий год рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги, аренда нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на второй и третий год.