Проблемы и перспективы развития бизнес-планирования в России

     В итоге мы получаем комплексную модель планирования и контроля деятельности предприятия, детально описанную при помощи инструментальной среды моделирования ARIS Toolset. Созданные модели обязательно документируются в виде текстовых отчетов, которые затем используются при внедрении разработанных процессов. При этом изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются (изменяются) должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.

     Экономический эффект от внедрения подобной системы  проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2-5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.

     Рассмотрим  основные этапы ведения проекта  реорганизации финансовых процессов более подробно. Этот проект включает следующие этапы:

     Анализ  существующей ситуации:

• анализ сильных и слабых сторон существующей системы финансового планирования и контроля, управленческого учета;
• описание моделей существующих финансовых бизнес-процессов (как правило, проводится с использованием специализированного программного инструментария и привлечением специалистов в области моделирования бизнес-процессов);
• выделение проблемных областей в рамках данных процессов (узкие места, пересечения полномочий отделов, потеря информации при передаче между отделами, чрезмерная сложность процедур согласования, отсутствие необходимой первичной информации и т.д.);
• выделение и анализ критериев оценки эффективности существующих финансовых процессов (например, длительность процесса подготовки тех или иных частей плана, количество ошибок при формировании плана, число задействованных сотрудников, % точности оперативного финансового учета и т.д.);
• оценка существующих процессов по выделенным критериям, выделение частей процесса, подлежащих реорганизации в первую очередь.

      Реорганизация существующих процессов:

• определение целей реорганизации финансовых процессов (повышение оперативности и достоверности получения финансовой информации, повышения точности планирования, повышение оперативности учета и т.д.);
• определение количественных критериев достижения заданных целей;
• формирование моделей перспективных финансовых процессов (возможно несколько вариантов процессов, проводится с использованием специализированного инструментария силами специалистов предприятия или внешних консультантов);
• оценка альтернативных вариантов процессов по заданным критериям эффектности;
• выбор одного из вариантов перспективных процессов;
• планирование работ по реорганизации процесса.

      Внедрение перспективных финансовых процессов:

• разработка и утверждение методик управления финансами в рамках процессов;
• разработка и утверждение регламентов, описывающих процессы
• разработка и утверждение форм документов и документооборота;
• изменение организационной структуры;
• изменение должностных инструкций сотрудников, задействованных в процессе;
• автоматизация операций в рамках процесса (например, с использованием возможностей комплексных системы автоматизации класса ERP).

      Длительность  проекта реорганизации процессов  финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 3-4 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сжатые сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6-8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нём руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения

      Также к проблемам практического применения финансового бизнес-планирования в России относятся следующие.

      Проблема рационализации внутренних финансовых потоков фирмы при внедрении бюджетирования. Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нет отделения собственности от функции. Однако если речь идет о фирме, где имеется разделение капитала-собственности и капитала-функции, где складывается и существует известная организационная структура с уровнями принятия решений и соподчиненности, то вопрос о рационализации внутрифирменных финансовых потоков становится актуальным. Решение этой проблемы может сказаться на формулировании фирменной стратегии и возможности ее реализации в конечном итоге, на тактике финансового менеджмента фирмы и многих иных аспектах деятельности предприятия.

      Рационализация  внутрифирменных финансовых потоков может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования. Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии. С одной стороны, действительно, финансовое планирование и бюджетирование представляют собой некое балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев. Но, с другой стороны, можно ли это практически осуществить, когда отсутствует точная информация о вкладе каждого подразделения в доходы, расходы и прибыль предприятия (каков, например, вклад бухгалтерии, маркетингового отдела и т. д.).

      Для ответа на вторую (и, вероятно, самую  сложную) часть вопроса необходимо рассмотреть и проанализировать организационную структуру фирмы и ее финансовую структуру, и определить насколько организационная структура соответствует структуре создания (производства) и расходования (потребления) финансовых средств в фирме.

      Такая постановка вопроса, безусловно, осложняет  само представление о структурах в менеджменте. В планировании необходимо четко определить вклад каждого подразделения в итоговый результат фирмы и в соответствии с этим строить свою политику финансирования таких подразделений.

      Для решения поставленных проблем выделяют центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), профит-центры, венчур-центры и центры затрат. Такой подход позволит с достаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль фирмы, в общие доходы и общие расходы.

      Следующая проблема может быть сформулирована при помощи вопроса: стоит ли (в рамках разрабатываемого бюджета фирмы и финансового планирования) максимизировать доходы и минимизировать расходы каждого подразделения? Так как подразделение – часть (структурная часть) фирмы, то решать проблемы такого порядка необходимо для всей структуры. Неверно считать, что максимизация доходов каждого подразделения даст ситуацию максимизации доходов всей структуры. Столь же проблематичным будет положение фирмы, когда, любой ценой стремясь к минимизации расходов каждого подразделения, предприятие уверено в том, что в конечном итоге получит минимум расходов по всей организации.

      Правильным  будет подход рационального лимитирования  расходов и обязательного минимума доходов. Последовательное его проведение в рамках всех подразделений и должно обеспечить формирование реального финансового плана и бюджета предприятия. В финансовом планировании (особенно в условиях практически полной неопределенности) более важным представляется достижение реальности бюджета, чем максимума доходов и минимума расходов предприятия как таковых.

      Важным  элементом бюджетирования и финансового  планирования является налоговое планирование. Выплата налогов – обязательное условие существования любого предприятия. Многие предприятия при планировании сталкиваются именно с проблемами планирования налогов.  Для решения данной проблемы, прежде всего следует подумать о наиболее рациональной с точки зрения налогов организационно-правовой форме предприятия, а также  определить организационные меры в виде заключения договоров о совместной деятельности, создание совместных предприятий. Данные меры эффективны в холдинговых структурах, где имеются прибыльные и убыточные подразделения, которые, заключая договор о совместной деятельности, предполагают, что большую часть доходов от этой деятельности получит именно убыточное предприятие.

      Следующие способы снижения налоговых выплат связаны с использованием экономических  механизмов. Например, ускорение амортизации активной части основных фондов. Следует заметить, что данный способ минимизации прибыли был использован на общенациональном уровне при реализации макроэкономической программы с немалым эффектом. Он состоит в следующем – та часть средств, которая списывается на ускоренную амортизацию, убирается из налогооблагаемой базы. Этот способ может стать эффективным при постоянном, а не спорадическом использовании. Аналогичный эффект может дать и включение в себестоимость суммы износа нематериальных активов. Можно также применить способ, связанный с оприходованием дивидендов в качестве взносов акционеров на внутренние инвестиционные нужды. В данном случае мы избегаем налогообложения этих денежных сумм. В рамках этого можно также произвести перераспределение в составе дохода работающих за счет выплаты доходов в виде дивидендов (хотя здесь выгоды неочевидны).

      Одной из основных проблем финансового  планирования на любом уровне (региональном, муниципальном, корпоративном) является обеспечение экономической безопасности процессов планирования и информационных технологий их реализации.

      Наибольшее  влияние на достоверность и качество оперативных планов, результатов их анализа и контроля исполнения на практике оказывает человеческий фактор, связанный с процедурами сбора, хранения, структурирования и передачи необходимой информации, то есть с технологией документооборота.

      Эта технология предполагает наличие определенного  плана счетов бюджетного процесса – взаимосвязанной совокупности бюджетных строк и граф, имеющих сложную иерархическую структуру расшифровок, и должна обеспечивать сбор первичной информации, поступающей от субъектов бюджетного процесса в центр планирования. Среди участников бюджетного процесса выделяется центр планирования, в котором происходит непосредственное планирование, и субъекты бюджетного процесса, располагающие необходимой информацией для формирования бюджета.

      Таким образом, перспективы развития финансового  бизнес-планирования на отечественных  предприятиях  состоят в разрешении вышеприведенных проблем применения финансового планирования на предприятии и заключаются в:

• совершенствовании правовой поддержки бизнеса в форме  разработке правительством РФ соответствующей нормативно-законодательной базы по финансовому планированию;
• росте числа предприятий, осуществляющих консалтинговую поддержку  бизнес-планирования. Консалтинг – это профессиональная помощь со стороны  специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.
• повышении  профессионализма в вопросах бизнес-планирования, посредством подготовки более высококвалифицированных менеджеров, финансистов и экономистов в России.
• использование и рост популярности компьютерных программных продуктов  используемых в процессе планирования как зарубежного, так и отечественного производства.

      В частности  для построения эффективного финансового планирования на предприятии возможно использование следующих программных продуктов.