Проблемы и перспективы развития бизнес-планирования в России

       Таким образом, срок окупаемости объекта  без учета стоимости денег  во времени составит 3 года.

       Также необходимо выделить следующие группы рисков по проекту:

• отсутствие возможности выйти на запланированный объем продаж – недоучет конкурентной ситуации;
• рост закупочных цен поставщиков;
• фактические объемы поступлений денежных средств будут ниже прогнозных  объемов поступлений денежных средств.

       Для обеспечения гарантий реализации бизнес-проекта  необходимо  повысить показатели деятельности предприятия в целом. В частности, изучение  финансово-хозяйственной деятельности предприятия в 2005 году позволяет рекомендовать следующие практические мероприятия по повышению эффективности деятельности и финансового состояния предприятия:

• сдача в аренду  части основных средств, неиспользуемых при производстве лакокрасочной продукции. Маркетинговые исследования показали, что в целом это принес предприятию годовой доход  в размере 526 тыс. руб.;
• снижение  величины дебиторской задолженности;
• снижение издержек (расходы на амортизацию за счет снижения объемов внеоборотных активов, затрат на рекламу, транспортных расходов – за счет сотрудничества с новыми   транспортными организациями, уровень оплаты  на перевозки у которых более низкий).

     Перечисленные выше мероприятия также являются составляющей финансового бизнес-плана проекта.

      3 ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ  БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИИ 
 

     Процесс финансового бизнес-планирования на российских предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Наиболее характерный недостаток составляемых финансовых планов – слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

     Проблемы  финансового планирования на  российских предприятиях определяются следующими положениями:

• предприятия вовлечены в непрерывный процесс развития, скорость  и направление которого  могут варьироваться применительно к индивидуальным целям развития организации;
• каждое предприятие вносит в такой процесс собственный опыт развития;
• предприятие взаимодействует с деловой средой.

     Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным  с организацией системы финансового  планирования. Как показывает отечественный опыт финансового планирования из всей совокупности проблем, связанных с организацией финансового планирования: 5 % - проблемы комплексности планов, 10 % - проблемы финансовой реализуемости, 15 % - проблемы взаимосвязи долгосрочных и краткосрочных планов; 20 % - проблемы прозрачности планов для руководства; 20 % - проблемы оперативности составления планов; 30 % - реальность финансовых планов.

     Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

     Второй  важнейшей проблемой является оперативность  составления планов. Даже хорошо проработанный  план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

     Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

     Отсутствие  последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей  своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

     Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.)

     Дополнительно следует отметить, что для большинства  российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

     Финансовый  план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

     Ключевыми проблемами в области управленческого  учета являются низкая достоверность  и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

     Как не странно, проблема автоматизации  сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте – наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

     Многие  из причин такого состояния дел в  области финансового планирования и контроля, управленческого учета  заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

     Основным  понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса – процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

     Что мешает четко описать процесс, выявить  узкие места, потери, причины неэффективной работы? Это реально. Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое описание, таблицы). Однако, при этом потребуется много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.

     Многие  крупные и средние компании США  и западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В России так же стали появляться такие предприятия – крупные металлургические комбинаты, предприятия нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки.

     Рассмотрим  кратко проект разработки контура контроллинга с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset. Работа начинается с определения целей и управленческих задач, решаемых системой на конкретном предприятии. Затем формируются модели верхнего уровня, т.е. обобщенные модели процессов:

• блок 1 – укрупненная функция формирования долгосрочного плана предприятия на год. В данном случае можно рассматривать как технико-экономическое, так и финансовое планирование. По итогам выполнения функций блока 1 появляется совокупность документов (блок A), представляющая собой комплексный план в текстовой и электронной форме. При формировании этого плана используются укрупненные показатели. Годовой план формируется в разбивке по кварталам;
• план первого квартала детализируется месячные планы (блок 2) и первый месячный план детализируется по неделям (блок 3);
• блок 4 – объединяет в себе функции оперативного учета (ежедневный, еженедельный) и контроля. Именно в этом блоке описываются функции по направлениям оперативного учета. Блок 4 является базовым при описании процессов управленческого учета. На основе данных оперативного учета проводится контроль и осуществляется оперативное управление.
• в блоке 5 описаны функции ежемесячного учета. Это уже бухгалтерские функции. Связь между блоками 4 и 5 собственно должна обеспечивать адекватный перенос данных из регистров оперативного учета в регистры бухгалтерского учета.
• на этапе блока 6 производится корректировка следующего месячного плана по итогам выполнения плана истекшего месяца.

     Таким образом, внутренний цикл месячного планирования и контроля замыкается. Аналогично ведет себя процесс квартального учета и контроля. Наконец, по итогам года проводится контроль и анализ выполнения годового плана по всем направлениям и критериям достижения стратегических целей.

     На  следующем этапе ведения проекта, укрупненные блоки верхнего уровня детализируются при помощи декомпозиции на более низкий уровень. Формируются детальные модели бизнес-процессов планирования, оперативного и бухгалтерского учета, анализа и контроля, управления. По ходу описания процессов в модель заносится информация по выполняемым в различных отделах операциях, требуемых для этого документах. Документы детализируются в разрезе показателей. За формирование, учет и контроль каждого из них отвечает определенный сотрудник предприятия.