Управління грошовими потоками

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Шляхи удосконалення  оперативного управління грошовими  потоками

На сьогоднішній день у багатьох компаніях існують дві найпопулярніші проблеми. По – перше, не вистачає коштів, так як різко спав об’єм продаж через зменшення попиту у населення, причиною даного явища стала економічна криза. По – друге, не вистачає часу, іноді у керівника є тільки кілька годин для того щоб прийняти вагоме рішення. Усі зусилля компанії повинні бути направлені на розумне вилучення потрібних ресурсів та їх використання.

Спочатку для того щоб перейти  більш детально до питання управління грошовими потоками, потрібно зауважити, що “управляти можливо лише тим, що можливо виміряти”. Для того, щоб  зрозуміти чи здійснюється у компанії управління грошовими потоками, потрібно дізнатися які показники є ключовими у діяльності підприємства. Показники повинні бути конкретними, щоб керівництво мало змогу одразу ж бачити картину діяльності підприємства та , при необхідності, запровадити необхідні заходи [18, 592с.].

Для того щоб на підприємствах управління грошовим потоком було більш ефективним, існує система Total Cash Management(ТСМ), що у перекладі означає “Тотальне управління грошима ”. Ціллю впровадження даної системи являється генерація грошових потоків у компанії, а також позитивне їх використання з ціллю генерації їх у наступні грошові потоки. Таким чином, система ТСМ дозволяє вирішувати теперішні та довгострокові задачі в управлінні фінансами компанії.

В основі впровадження системи ТСМ  існує два принципи. По – перше, підрозділи компанії повинні використовувати усі наявні ресурси. По – друге, кожний працівник компанії може вплинути на стан грошових ресурсів. До основних елементів системи ТСМ відносять: управління основними ресурсами, управління продажами та маркетинг, управління затратами, управління робочим капіталом, залучення фінансування, оперативне управління грошима, управлінський облік та бюджетування, організація фінансової структури. Блоки системи, у своїй сукупності, характеризують усю ситуацію у компанії. Крім того, забезпечується погодження дії між керівниками певного центру фінансової відповідальності, таким чином , збільшується ефективність діяльності компанії. Кожна проблема може бути розглянута разом з причинами її виникнення, за цим слідує розумне вирішення даної проблеми. І головне це рішення буде направлене на покращення найголовнішого для компанії показника – чистого грошового потоку. Структура ТСМ дає розуміння того, в яких напрямах аналізувати на покращувати свою роботу. А задача фінансового директора – по кожному блоці визначити інструменти та розробити програму дій [23, 712с.].

Зміст ТСМ полягає у збільшенні ліквідності бізнесу. Основний показник, який характеризує роботу компанії –  Чистий грошовий потік (ЧГП). Аналіз грошових звітів дає змогу побачити причини та частини грошового потоку. На основі цих даних, компанія має змогу визначити цілі для керівників центрів фінансової відповідальності по кожному блоку. Управляти потрібно не лише грошима на рахунках, а й діями, які можуть вплинути на наявність коштів на рахунках. Реалізація всіх елементів системи ТСМ, залежить, в першу чергу від персоналу, яких бере безпосередню участь у її функціонуванні. Для ефективної роботи даної системи, за кожен із блоків повинен відповідати керівник. Кожен керівник, який приймає участь в управлінні грошовими потоками, повинен максимально чітко розуміти: зміст задач, які стоять перед ним та їх ступінь впливу на грошовий потік; свою роль та відповідальність за виконання робіт; свою мотивацію у виконанні цих робіт. У процесі впровадження, розробки, та подальшого використання елементів системи ТСМ приймають участь майже усі менеджери компанії, але при цьому потрібно виділити відповідальних осіб, які будуть працювати у тісному зв’язку з фінансовим директором. З усіх елементів системи ТСМ, оперативне управління грошовими потоками, цілком відноситься до компетенції працівників фінансового відділу.

У сучасній ситуації Total Cash Management являється  дуже корисною управлінською концепцією і у виграші опиняться ті компанії, які зможуть максимально використовувати її переваги. Основною із них заключається у тому, що ТСМ дає можливість за допомогою узгоджених та послідовних процедур “тримати у руках” основний показник бізнесу – чистий грошовий потік, а також направляти усі дії на забезпечення його позитивного значення.

В умовах економічної кризи для  багатьох компанії, оперативне управління коштами являється однією із найголовніших  задач в області управління грошовими  потоками. До основних інструментів оперативного управління коштами відносять: складення платіжного календаря; щоденний звіт по залишку та руху коштів у розрізі усіх розрахункових рахунків та кас; визначення пріоритетності платежів; регулярне погашення рахунків частинами; розробка бізнес – процесу здійснення платежів.

Складається платіжний календар із двох частин: витратної та дохідної. Служить для бюджетування руху наявних на підприємстві коштів і майбутніх фінансових потреб (тобто надлишку або нестачі коштів).

Платіжний календар – баланс на конкретну  календарну дату. Інформаційною основою платіжного календаря є: план реалізації продукції, кошторис витрат на виробництво, кошторис використання фонду оплати праці, кошторис соціального страхування, кошторис витрат на підвищення технічного рівня виробництва тощо [25].

Найважливішим моментом у складанні платіжного календаря є реальне оцінювання грошових доходів і витрат.

Грошові доходи оцінюють за такими статтями:

1. перехідна з попереднього планового періоду дебіторська заборгованість – надходження коштів від покупців (замовників) за протермінованою заборгованістю (зростаючим підсумком);
2. виторг від реалізації продукції, робіт, послуг; виторг від реалізації зайвого майна;
3. інші надходження – асигнування з бюджету, фінансова допомога тощо.

Грошові витрати оцінюють за такими статтями:

1. поточна оплата рахунків постачальників і виконавців за поставлені матеріали, вироби, сировину, напівфабрикати, виконані роботи чи надані підприємству послуги; погашення кредиторської заборгованості;
2. заробітна плата і пов’язані з нею платежі;
3. податки та платежі до позабюджетних фондів;
4. витрати на поточний і капітальний ремонти;
5. капітальні витрати на розширення, реконструкцію, технічне переобладнання підприємства та нове будівництво;
6. сплата процентів за кредит;
7. інші платежі – виплата дивідендів за акціями, невиробничі витрати, повернення раніше отриманої фінансової допомоги тощо.

Грошове сальдо на певну календарну дату визначають як різницю між сумами надходжень і витрат за попередній плановий період.

Платіжний календар як надійний інструмент оперативного управління грошовими потоками підприємства дає змогу:

1. оптимізувати та максимально можливо синхронізувати вхідний і вихідний грошові потоки;
2. забезпечити пріоритетність платежів підприємства за критерієм їх впливу на кінцеві результати його фінансової діяльності;
3. забезпечити ліквідність грошового потоку підприємства.

Крім платіжного календаря, для  підприємства загалом можна розробляти й платіжні календарі, диференційовані  за окремими видами господарської діяльності чи за різними центрами відповідальності(структурними підрозділами) підприємства.

У системі оперативного управління грошовими  потоками від операційної діяльності підприємства основними видами платіжних  календарів є:

• податковий платіжний календар;
• календар інкасування дебіторської заборгованості;
• календар обслуговування фінансових кредитів;
• календар виплат заробітної плати;
• календар (бюджет)  формування виробничих запасів;
• календар (бюджет) управлінських витрат;
• календар (бюджет) реалізації продукції.

У системі оперативного управління грошовими потоками від інвестиційної діяльності підприємства розробляють:

• календар (бюджет) формування портфелю довготермінових фінансових інвестицій;
• календар (капітальний бюджет) реалізації програми реальних інвестицій;
• календар (капітальний бюджет) реалізації окремих інвестиційних проектів.

У системі оперативного управління грошовими потоками від фінансової діяльності підприємства можуть розробляти:

• календар (бюджет) емісії акцій;
• календар (бюджет) емісії облігацій;
• календар амортизації боргу щодо фінансових кредитів.

Суми платежів і термін їх здійснення встановлюється в платіжному календарі відповідно до умов кредитних договорів, укладених із комерційними банками й іншими фінансовими інститутами [19, 210с.].

 

 

 

Висновки

Серед головних проблем української економіки значна кількість економістів виділяють дефіцит грошових коштів підприємств. При докладному вивченні цієї проблеми стає очевидним, що однією з причин цього дефіциту є, зазвичай, низька ефективність залучення та використання грошових коштів, обмеженість фінансових інструментів, технологій та механізмів, що застосовуються при цьому. Отже, одним із напрямів подолання дефіциту грошових коштів є формування ефективної системи управління грошовими потоками, яка б забезпечувала  досягнення тактичних і стратегічних цілей діяльності підприємства.

Потреба в створенні ефективної системи управління грошовими потоками підприємства є незаперечною, як і важливість усвідомлення необхідності розробки теоретичних аспектів її функціонування для апарату

фінансового менеджменту підприємств.  До основних етапів управління грошовими потоками, на нашу думку, належать: забезпечення повного і

достовірного обліку грошових потоків  на підприємстві і формування відповідної звітності;   аналіз руху грошових коштів за попередній період; оптимізація грошових потоків; здійснення контролінгу грошових потоків.

Розроблена структура системи  управління грошовими потоками дозволяє підвищити ступінь фінансової і  виробничої гнучкості підприємства та покращити оперативне управління з точки зору збалансованості надходжень і видатків грошових коштів; підвищити обсяги продажу та оптимізації затрат за рахунок більших можливостей маневрування ресурсами підприємства; підвищити ефективність управління борговими зобов'язаннями та вартістю їх обслуговування; створити надійну базу оцінки ефективності роботи кожного підрозділу; підвищити ліквідність і  платоспроможність підприємства.

У роботі проведений аналіз структури  та динаміки грошових коштів ТзОВ «Хеппі»  за період 2009−2011 рр., у  результаті якого відзначено збільшення обсягу грошового потоку.

 

у 2011 році ми маємо нормальну якість управління підприємства: за наслідками звітного періоду чистий рух грошових коштів в результаті операційної фінансової діяльності має позитивне значення, в результаті інвестиційної діяльності – негативне. Це означає, що в результаті операційної діяльності, зокрема від реалізації товарів, підприємство одержує достатньо грошових коштів, щоб мати змогу інвестувати ці кошти, а також виплачувати відсотки по залученим кредитам. Причому підприємству для здійснення інвестицій достатньо тільки власних засобів. Чистий рух коштів в результаті всіх видів діяльності підприємства за рік також має позитивне значення (в нашому випадку воно склало 1981,6тис грн.), отже, можна говорити про те, що керівництво підприємства повністю справляється зі своїми функціями.

Для того щоб на підприємствах управління грошовим потоком було більш ефективним, існує система Total Cash Management(ТСМ), що у  перекладі означає “Тотальне  управління грошима ”. Ціллю впровадження даної системи являється генерація грошових потоків у компанії, а також позитивне їх використання з ціллю генерації їх у наступні грошові потоки. Таким чином, система ТСМ дозволяє вирішувати теперішні та довгострокові задачі в управлінні фінансами компанії.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Аналітична частина

Розрахунки в аналітичній частині  проводяться на основі даних додатку  А та додатку Б.

1. Аналіз майна та фінансової стійкості підприємства

А) Оцінити  обсяг, структуру та динаміку майна  підприємства

Таблиця 2.1.1

Склад, структура та динаміка майна підприємства

Капітал (майно)	На початок року		На кінець року		Зміна (+,-)		Темп  росту
	Грн..	%	Грн..	%	Грн..	%
Всього	1 758 839,87	100	2 852 784,72	100	1 093 944,85	-	+62,20
в т. ч.:
основний капітал	944 924,64	53,72	1 744 828,92	61,16	799 904,28	7,44	+84,65
оборотний капітал	813 915,23	46,28	1 107 955,80	38,84	294 040,57	-7,44	+36,13
в т. ч.:
у сфері виробництва	173 173,44	9,85	269 101,44	9,43	95 928,00	-0,41	+55,39
у сфері обігу	640 741,79	36,43	838 854,36	29,40	198 112,57	-7,03	+30,92