Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ «Надра»)

Проведений аналіз ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» свідчить про те, що основними причинами, які спричинили різке її зниження, є втрата спроможності керівників і спеціалістів банку правильно і адекватно реагувати на сигнали, що надходять з ринку. Бажання компенсувати втрати від проведення ризикованої і неузгодженої політики залучення і розміщення грошових коштів за рахунок скорочення витрат на оплату праці лише сприятиме подальшому зниженню фінансових результатів і згортанню програм по наданню послуг клієнтам.

2.4 Оцінка ефективності діяльності внутрішньобанківських підрозділів АКБ «Надра»

Ефективність діяльності підрозділів АКБ «Надра» повинна оцінюватися за напрямками, що випливають з цілей і завдань, які ставляться перед внутрішньобанківськими підрозділами як структурними одиницями суб’єкта підприємницької діяльності:

      ефективності підрозділів банку по окремих клієнтах;

      ефективності окремих банківських послуг;

      ефективності підрозділів комерційного банку в цілому.

Необхідність оцінки ефективності клієнтів кожного з підрозділів АКБ «Надра» визначається підвищеним ступенем уваги до таких клієнтів з боку конкуруючих банків. У зв’язку з цим, завжди існують особливі категорії клієнтів, що потребують до себе адекватного ставлення при проведенні обслуговування, формуванні цінової політики і асортименту запропонованих послуг.

Для визначення характерних груп клієнтів за рівнем доходів, ресурсної позиції менеджерами АКБ «Надра» було проведено інтерв’ювання керівників структурних підрозділів. Респондентам було поставлене завдання визначити грошовий діапазон для високозабезпеченої, середньозабезпеченої і низькозабезпеченої груп клієнтів у залежності від споживання банківських послуг та ресурсної бази. При цьому кожна група не повинна займати менше 20% у питомій вазі доходів, отриманих банком від надання послуг і ресурсної бази. У результаті, найбільша кількість опитуваних станом на 01.01.2007 року висловилася за таке групування клієнтів у залежності від доходів і ресурсної позиції: I група – понад 50000 грн., II група – 1000-50000 грн., III група – менше 1000 грн.

Перша група, яка нараховує всього 49 осіб (0,1% від загальної кількості обслуговуваних клієнтів), принесла підрозділам банку доходи в сумі 4332063 грн. (25,6% від загальної суми доходів). Чисельність клієнтів першої групи розподіляється між відділеннями нерівномірно. Чітко спостерігається висока залежність доходів Ялтинського (44,8%), Красногвардійського (43,2%), Феодосійського (33,2%), Нижньогірського (31,9%) і Сакського (31,4%) відділень від обслуговування клієнтів першої групи. Незначна кількість клієнтів даної групи у відділеннях (в середньому 1-2 клієнти) при зниженні ефективності господарської діяльності цих клієнтів або при їх переході на обслуговування в інший банк може призвести до суттєвої втрати доходів цими підрозділами АКБ «Надра».

У другу групу ввійшли 1076 клієнтів, які за рівнем споживання банківських послуг, принесли доходи в загальній сумі 5362271 грн. (32,0%). Найбільша кількість таких клієнтів обслуговується в ОПЕРУ дирекції (393 чоловік), Бахчисарайському (101 чоловік) і Сімферопольському (89 чоловіка) відділеннях банку, що дозволило цим підрозділам одержати відповідно 2571144 грн., 639400 грн. і 441509 грн. доходів.

Найчисельнішою виявилася третя група клієнтів (83659 чоловік), кожний з яких приніс підрозділам дирекції доход у сумі, що не перевищує 1000 грн. Загальна сума отриманих доходів від надання послуг цій групі склала 7198509 грн. (42,7%). Показники доходності даної групи є найбільш стабільними, тому що операціями, які сформували банківський доход від обслуговування даної групи клієнтів, є розрахунково-касове обслуговування та операції з валютою, масовість яких дозволяє одержувати стійкі результати протягом тривалих періодів діяльності.

Проте групування клієнтів на групи за доходами, які отримує АКБ «Надра», не може в повній мірі охарактеризувати ефективність співробітництва банку з кожним клієнтом. Для повної оцінки ефективності клієнтів необхідно виводити умовний фінансовий результат, отриманий від обслуговування окремих клієнтів. Умовність виведеного результату зумовлюється тим, що в розрахунок доходів і витрат приймаються тільки прямі доходи і витрати банку.

П’ятірка найбільш ефективних клієнтів АКБ «Надра» за результатами діяльності у 2006 році має вигляд, наведений у таблиці 11.

Як видно з таблиці 11, найбільш ефективним клієнтом дирекції став контрагент за №00382349. Його перевага сформувалась за рахунок високої плати за розрахункове обслуговування (25909 грн.). Контрагент, що зайняв друге місце (№05501267), вніс найбільшу плату за касове обслуговування (20133 грн.). Таким чином, розрахункове і касове обслуговування були вирішальними послугами у формуванні ефективності управління діяльністю дирекції за непроцентними операціями.

Таблиця 11.

П’ятірка найбільш активних споживачів банківських послуг (без кредитних операцій) АКБ «Надра» за 2006 рік, грн.

Наведені в таблиці 11 дані дозволяють зробити висновки про ефективність клієнтів для банку з точки зору основних видів банківського обслуговування без кредитних операцій. Враховуючи, що основним завданням, яке стоїть перед менеджерами підрозділів АКБ «Надра», є залучення і розміщення грошових коштів, виникає необхідність отримання рейтингу клієнтів окремо за кожним з цих показників. Це дозволить більш точно визначити ступінь участі кожного клієнта у формуванні ресурсної бази підрозділів банку, а також доходність клієнтів за кредитними операціями.

Критерієм, що визначає ресурсні позиції клієнтів АКБ «Надра», є сума середньоденних залишків на їхніх поточних рахунках. Ресурсний рейтинг п’яти найбільш ефективних клієнтів наведений в таблиці 12.

Як видно з таблиці 12, три клієнти, що входять у п’ятірку найбільш ресурсоутворюючих, також входять і в п’ятірку клієнтів, від обслуговування яких дирекція отримує найвищий прибуток.

Рейтинг доходів банку від кредитного обслуговування клієнтів визначимо за розмірами отриманих доходів з урахуванням відсотка виконання зобов’язань перед підрозділами банку (таблиця 13).

Отже, наведені розрахунки дозволяють зробити висновок про значні розбіжності в ефекті від обслуговування АКБ «Надра» окремих клієнтів. Отримані результати дозволяють менеджерам банку формувати індивідуально для кожного клієнта набори послуг і засоби їх надання, регулюючи ефективність обслуговування банком кожного з клієнтів тарифною політикою.

Таблиця 12.

Рейтинг п’яти найбільш ресурсоутворюючих клієнтів АКБ «Надра» за 2006 рік.

Таблиця 13.

Рейтинг п’яти найбільш дохідних клієнтів за кредитними операціями АКБ «Надра» за 2006 рік.

Але менеджерам АКБ «Надра» необхідно мати уяву про ефективність форми тарифної політики у випадку, якщо за базу для застосування тарифу беруться різні кількісні показники однієї і тієї ж операції. Для цього проведемо оцінку ефективності управління тарифною політикою наймасовішої послуги – розрахункового обслуговування АКБ «Надра». Підрозділами дирекції застосовуються дві форми в тарифній політиці:

1.   Встановлюється тариф у розмірі частки відсотка від суми проведених клієнтом платежів.

2.   Встановлюється фіксований тариф за оплату одного документа.

З метою визначення форми тарифної ставки, що приносить найвищий ефект, на підставі вихідних даних (див. таблицю 14) проведемо побудову графіка лінійної залежності за допомогою методу найменших квадратів (рис. 8).

Таблиця 14.

Вихідні дані для розрахунку зміни обсягів послуг та їхньої вартості на доходи і витрати за розрахунковим обслуговуванням у АКБ «Надра».