Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ «Надра»)

      розширення технологічних можливостей у розробці і впровадженні нових видів банківських послуг і форм їх надання.

Таблиця 15.

Загальний план заходів щодо реорганізації балансових підрозділів АКБ «Надра» у безбалансові підрозділи на 2008 рік.

Вирішення питання підвищення технологічності діяльності АКБ «Надра» потребує проведення комплексу робіт, пов’язаних з реорганізацією балансових підрозділів у безбалансові. Рекомендований загальний план заходів на рівні банку наведено в таблиці 15.

Переведення в процесі диверсифікації організаційно-технологічної діяльності підрозділів АКБ «Надра» на єдиний баланс створить можливість організації обслуговування клієнтів у будь-якому підрозділі банку. Це пов’язано з тим, що шляхом регламентації доступу до виконання операцій за рахунками лімітовані чекові книжки, платіжні доручення можуть прийматися в будь-якому місці, що має доступ до єдиної операційної системи.

3.2 Рекомендації щодо підвищення ефективності управління доходами і витратами АКБ «Надра»

Для всіх рівнів менеджменту АКБ «Надра» концепція ефективного управління доходами і витратами ще не набула значення практичної методології, керівництва при прийнятті безпосередніх управлінських рішень у силу своєї невизначеності. Крім того, відсутні практичні рекомендації. Не сформовано інструментарій розробки і прийняття управлінських рішень. У поєднанні з недостатнім рівнем підготовки фахівців АКБ «Надра», особливо менеджерів вищої ланки, спроби одразу втілити таку концепцію приречені на невдачу.

На наш погляд, потрібна (як перехідна модель) система управління доходами і витратами АКБ «Надра», яка б «блокувала» наведені обставини, була б зрозумілою для банківських фахівців.

Як відомо, виникнення витрат пов’язане з управлінням і організацією діяльності, використанням праці службовців, основних засобів, матеріальних цінностей та послугами сторонніх організацій і фізичних осіб. Уже в процесі реалізації банком послуг задіються вартісні аспекти діяльності – надання послуг клієнтам за встановленими тарифами. Тому в діяльності АКБ «Надра» можна виділити дві категорії:

      матеріально-організаційну (МО);

      вартісну (В).

Як результат, загальний процес діяльності банку (ЗП) повинен розглядатися як сукупність матеріально-організаційної і вартісної сфер діяльності:

ЗП = МО + В.

З цієї причини управління доходами і витратами в АКБ «Надра» полягає в постійному пошуку оптимальних комбінацій між матеріально-організаційною і вартісною діяльністю. Для організації моніторингу процесів, які відбуваються у банку необхідно створити єдиний інформаційний простір, що дозволить всім підрозділам отримувати необхідну інформацію про доходи і витрати в розрізі окремих елементів і ділових полів.

Іншою складовою у створенні умов для належного управління доходами і витратами АКБ «Надра» повинна стати правильна й оптимальна організація обліку, суть якої полягає в застосуванні особливих методів обліку, що дозволяють при мінімальних витратах отримувати достатню і всебічну інформацію про процеси в матеріально-організаційній і вартісній сферах діяльності. Для цього менеджери АКБ «Надра» повинні реалізувати єдиний фінансовий облік, що стане базою для розрахунку фінансових результатів в обраних форматах фіксації доходів і витрат: повного обліку; часткового обліку; планового обліку.

Повний облік витрат передбачає розподіл всіх існуючих витрат між об’єктами обліку (діловими полями). Такий розподіл повинен проводитися як шляхом прямого віднесення витрат, безпосередньо пов’язаних з об’єктом обліку, так і непрямим шляхом через елементи, які можуть бути узяті за базу розподілу. Повний облік базується на розподілі між об’єктами обліку всіх доходів і витрат з використанням як прямих, так і непрямих прийомів їх визначення.

Частковий облік передбачає організацію обліку тільки змінної частини доходів і витрат, безпосередньо пов’язаних з діяльністю об’єктів обліку. Наприклад, по операційній касі АКБ «Надра», завершеним з точки зору доходів і витрат циклом є обслуговування вкладників і прийом комунальних платежів, немає рації враховувати процентні доходи і витрати, тому що розміщення залучених кредитних ресурсів здійснюється іншими службами банку і не пов’язано з безпосередньою діяльністю каси.

Безумовно, кращим варіантом одержання всебічного результату було б використання системи, що складається з повного обліку доходів і витрат. Проте через відмінності у завданнях, що ставляться перед діловими полями, склад самих ділових полів (комплексна сфера діяльності або вузькоспеціалізована діяльність), а також меншу затратність часткового обліку доходів і витрат, рекомендується використання комбінації повного та часткового обліку згідно облікової політики АКБ «Надра».

Застосування перелічених форм обліку доходів і витрат є ефективним при використанні їх у минулому і теперішньому часі. Облік витрат та доходів, що базується на використанні планів і прогнозних розрахунків, дозволить працювати з майбутнім часом. У результаті, через механізм планових калькуляцій банківських послуг з’явиться можливість управління ефективністю кожного напрямку діяльності АКБ «Надра».

При цьому слід враховувати загальні результати фінансового аналізу банківської діяльності, а саме ту обставину, що суть і кількісні значення показників, які характеризують обмеження, введені регулюючими органами на діяльність банку, в умовах ринкової трансформації можуть мати нестабільний характер, бути обмеженими у часі. Крім того, показники, які характеризують виконання нормативів регулюючих органів, при фінансовому аналізі можуть бути доповнені різними додатковими внутрішніми показниками і нормативами, пов’язаними, насамперед, із структурою активів і зобов’язань, плановим прибутком АКБ «Надра» в цілому і по окремих видах його операцій, підрозділах. Показники, які характеризують результати управління активами і зобов’язаннями банку, залежать від різних зовнішніх і внутрішніх факторів. Тому при фінансовому аналізі слід розглядати ті впливові внутрішні фактори, вибором котрих можна керувати. Зовнішні фактори, які безпосередньо не залежать від банку, повинні використовуватись при аналізі шляхом їх можливих (прогнозованих) значень – мінімальних, максимальних, найбільш ймовірних тощо.

Основу інформаційної бази для аналізу фінансового стану АКБ «Надра» складають баланс, звіт про прибутки і збитки, звіт про рух джерел фінансування, рух і зміни в акціонерному капіталі. Крім того, використовують пояснення до фінансової звітності, аудиторський висновок, а при наявності даних – порівняння з іншими комерційними банками.

Організоване інформаційне середовище й обрані форми обліку дозволять перейти до опрацювання основних принципів, що визначають стратегію управління доходами і витратами. Для цього менеджерам АКБ «Надра» необхідно визначити шлях, по якому слід здійснити оптимізацію матеріально-організаційної і вартісної діяльності. Як варіанти такого шляху, у залежності від стану внутрішнього і зовнішнього середовища, може бути обрано два напрямки:

1.            Добір комбінацій факторів виробництва, що максимізує обсяги надання банківських послуг при обмеженні на витрати.

2.            Добір комбінацій факторів виробництва, що мінімізує витрати при стабільних обсягах надання банківських послуг.

Обидва напрямки можуть бути використані з довгостроковою перспективою, що відрізняє їх від напрямків, які мають короткочасну дію, використання яких може істотно уповільнювати економічний розвиток АКБ «Надра» (зниження обсягу надання послуг при зниженні витрат, збільшення обсягів доходів при загальному зниженні витрат).

В умовах формування ринку банківських послуг в Україні перший напрямок виглядає найбільш ефективним, тому що завдання, розв’язувані АКБ «Надра» при його реалізації, збігаються із завданнями, що ставляться перед самим ринком (розширення споживання і виведення бізнесу з тіні). Іншим аспектом, що свідчить на користь першого напрямку розвитку, є посилення конкуренції на фінансовому ринку, внаслідок чого забезпечується незначний за обсягами попит.

На нашу думку, оптимізація комбінації факторів виробництва може бути досягнута одним із прийомів:

1.           Переглядом існуючої технології надання послуг. Сюди відноситься, насамперед, перегляд технологічного циклу АКБ «Надра» з метою скорочення часу, що витрачається на обслуговування клієнта при збереженні якості самого обслуговування; зменшення частки непродуктивної праці, що витрачається на ведення бухгалтерського обліку і звітності шляхом автоматизації цих процесів; зниження норми витрат матеріальних цінностей при наданні послуг; впровадження цілком автоматизованих форм надання послуг.

2.           Переглядом організації надання послуг. Цей перегляд повинен здійснюватися з метою визначення можливості зменшення тривалості часу обслуговування клієнтів шляхом введення додаткових пунктів обслуговування і зменшення часу обслуговування.

3.           Заміною технологічного устаткування. Внаслідок заміни технологічного устаткування прискориться обслуговування клієнтів, підвищиться якість послуг, розшириться їх асортимент.

4.           Розробкою нових видів послуг і вдосконаленням ринкової стратегії. Вдосконалення ринкової стратегії повинно базуватися на поліпшенні чотирьох основних процесів банківської діяльності: формуванні продукту, цін, системи збуту і комунікаційної політики.

Вибір і формування послуг повинно здійснюватися шляхом оцінки ефективності кожної окремої послуги, а також пакетів послуг, які пропонуються клієнтам АКБ «Надра». Об’єднання в пакети окремих послуг, як правило, приносить вигоду у зв’язку зі зниженням витрат на їх надання, а також у зв’язку з тим, що нова послуга, створена через зв’язування окремих послуг у незвичній, заплутаній манері, не дозволяє точно визначити ціну нового інструмента, виходячи з цін на окремі послуги. Прикладом такого комплексу може бути відкриття вкладів з їх одночасним страхуванням і можливістю кредитування в режимі «овердрафт».

З метою розширення споживчого попиту в комбінації складних послуг, доцільно включати нові послуги і послуги, що добре себе зарекомендували. У той же час слід виключити нав’язування тих послуг, які не користуються у клієнтів попитом, але в будь-який момент можуть бути затребувані як окрема послуга.

У плануванні послуг доцільно враховувати тенденції, що складаються в окремих видах банківського обслуговування юридичних та фізичних осіб, і насамперед, у наданні кредитів. Це дозволить менеджерам АКБ «Надра» визначити пріоритети у формуванні послуг, напрями розвитку кредитного ринку в Україні, відповідність яким буде у значній мірі визначати ефективність діяльності банку.

Необхідно зазначити, що до збільшення доходів може привести і виділення з однієї послуги декількох. У цих випадках слід проводити розмежування тарифу на окремі складові, при цьому на інструменти, що мають підвищений попит, встановлюється більш висока вартість.

Формуючи асортимент банківських послуг, менеджери АКБ «Надра» повинні враховувати зміни в потребах клієнтів і пропозиціях фінансового ринку. Для цього слід не рідше одного разу на місяць проводити інвентаризацію наданих послуг, вносячи необхідні зміни щодо ширини асортименту, його глибини, а також зміні в цінову політику.

При проведенні інвентаризації необхідно брати до уваги той факт, що розширення асортименту послуг і числа пунктів обслуговування, як правило, потребує внесення змін у стандарти та технологію надання послуг. Основними напрямками цих змін мають стати організаційні та інформаційно-технічні фактори.