Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ «Надра»)

Динаміка фінансового результату АКБ «Надра» за 2001-2006 роки (рис. 4) показує значне зростання валових доходів і витрат з вираженою тенденцією зменшення обсягів одержаного чистого прибутку.

Рис. 4. Динаміка валових доходів і витрат, фінансового результату діяльності АКБ «Надра».

Як результат, показник загальної рентабельності АКБ «Надра» має багаторічну тенденцію до зниження (рис. 5). Головними чинниками такого становища є зростаюча вартість організації і ведення самого банківського бізнесу (відкриття невеликого територіального відділення потребує інвестицій у 150-200 тис. грн.), а також втрата можливості одержання наддоходів через посилення конкуренції, підвищення вимог з боку НБУ щодо формування обов’язкових резервів та виконання економічних нормативів, запровадження додаткового податкового навантаження на деякі види банківських операцій (введення пенсійних зборів з купівлі-продажу валюти, запровадження патентів на валютообмінні операції тощо).

Особливо відчутним зниження рентабельності діяльності АКБ «Надра» відбулося в 2005 році – у 3,7 рази (31,4% за 2004 рік проти 8,5% за 2005 рік). Рентабельність діяльності АКБ «Надра» за 2006 рік досягла критичного рівня – 8,0%, а рентабельність активів – всього 2,0% річних.

Рис. 5. Динаміка рентабельності АКБ «Надра».

У цілому за 2006 рік АКБ «Надра» отримано чистого прибутку в сумі 512,8 тис. грн., що на 14,3% більше, ніж у 2005 році.

Основними причинами, які блокували зростання фінансового результату АКБ «Надра» у 2006 році, стали зменшення дохідності кредитного портфеля, зростання адміністративно-управлінських витрат і витрат на формування резервів, зниження матеріальних стимулів.

Проведений аналіз результатів управління діяльностю АКБ «Надра» дозволяє зробити висновок про те, що намітились позитивні тенденції в розвитку ринку непроцентних послуг і активізувалася робота з населенням. Водночас слід зауважити, що в умовах недостатнього фінансового потенціалу підприємців та фізичних осіб потрібно активізувати цілеспрямовану діяльність держави щодо створення сприятливого середовища для нагромадження приватних капіталів. У поєднанні з діяльністю держави як безпосереднього інвестора це дозволить прискорити структурну перебудову економіки, забезпечить розвиток інфраструктури фінансового ринку.

У той же час слід зазначити, що різка зміна в структурі залучення грошових коштів на користь коштів фізичних осіб ще не призвела до активізації діяльності АКБ «Надра» щодо їх кредитування й кардинального розширення інших видів обслуговування. Цей напрямок найближчим часом повинен зайняти пріоритетне значення в комерційній політиці АКБ «Надра».

Таким чином, менеджери АКБ «Надра» повинні здійснити підготовку до надання додаткового комплексу послуг масовому споживачу. Розвиток даного напрямку значною мірою дозволить поліпшити фінансові показники банку, діяльність якого в 2006 році була низькорентабельною.

2.3 Оцінка результативності АКБ «Надра» на основі управлінського підходу

2.3.1 Управлінські підходи до аналізу діяльності банку

Для ефективного прийняття управлінських рішень, досягнення стабільного та прибуткового функціонування необхідне проведення глибокого аналізу всіх сторін діяльності АКБ «Надра» на основі внутрішньої інформації: рентабельності комплексу послуг та операцій, окупності здійснених затрат, прибутковості функціонування окремих підрозділів.

Управлінський облік та аналіз включають у себе:

      планування та контроль діяльності;

      складання звітності та аналіз діяльності на основі отриманих даних;

      здійснення оцінки роботи та надання рекомендацій та консультацій.

Існує декілька підходів до аналізу та планування діяльності комерційного банку, порівняльні характеристики яких представлені в таблиці 6.

Таблиця 6.

Порівняльні характеристики найбільш поширених управлінських підходів до аналізу діяльності комерційного банку.

Застосування управлінського підходу до аналізу діяльності АКБ «Надра» дозволяє використовувати як сатисфакційний, так і адаптивний підходи. Їх конкретна імплементація до об’єкту дослідження принесла такі результати. Насамперед, АКБ «Надра» має унікальну мережу відділень практично у всіх містах і районах України і накопичений широкий спектр проблем і протиріч, характерних при побудові ринкових відносин в Україні.

Проведення управлінського аналізу здійснювалося у послідовно-паралельному порядку, з урахуванням особливостей формування та розвитку банку і включало три етапи:

      перший етап – відбувається групування банківських послуг та операцій за принципом сфери надання та здійснення, функціонального поділу, місця виконання та загальної клієнтської бази. Відбувається найбільш важливий та необхідний аналіз рентабельності окремих послуг та операцій;

      на другому етапі згруповані комплекси послуг та операцій локалізуються в організаційній структурі банку. Формуються центри відповідальності (центри прибутків);

      на третьому етапі в ході аналізу розраховуються основні показники діяльності центрів відповідальності: кінцевий прибуток, обсяги залучених та розміщених коштів, окупність інвестиційних проектів центру.

Загальну суму прибутку, заробленого банком, необхідно розподілити, по-перше, по здійснюваних окремих операціях та послугах, по-друге, по функціональних підрозділах. Прибуток перерозподіляється до виплати податків, тобто враховуються всі можливі доходи та витрати.

2.3.2 Аналіз організаційно-функціональної структури банку

Організаційно-функціональна структура АКБ «Надра» є трирівневою і має необхідний потенціал для організації всіх напрямків банківської діяльності.

Серйозним недоліком, який дезорієнтує управління АКБ «Надра», є його лінійна функціональна структура з вираженою централізацією значної кількості функцій, пов’язаних з організацією обслуговування клієнтів. Практично всі управління банку мають підпорядковані відділи у філіях (обласних дирекціях) і здійснюють управління кожний своїм напрямком діяльності. Рівень взаємодії підрозділів є низьким, а стратегія розвитку не є послідовною і зваженою. Функції організації обслуговування клієнтів у центрі і в регіонах розмиті між управліннями і відділами банку. Внаслідок цього, зовнішній клієнт змушений контактувати зі значною кількістю спеціалістів внутрішньобанківських структур, не володіючи в повному обсязі інформацією про послуги і розподіл праці між службовцями АКБ «Надра».

Значна кількість функцій, пов’язаних із забезпеченням комерційної діяльності АКБ «Надра», сконцентрована на рівні центрального апарату банку (єдиний коррахунок в НБУ, придбання, реалізація і списання основних засобів, встановлення процентних ставок за кредитами і прийняття рішень про їх видачу, пролонгацію тощо), це призводить до затримок у прийнятті рішень і втрати вигідних клієнтів. У той же час значна частина функцій, що не приносять економічного ефекту, децентралізована (системи автоматизації, обліку і розрахунків, облік кадрів, ведення справ по лінії Держкомсекрету, внутрішньобанківський облік і статистика). У результаті, управлінські ланки як низового рівня, так і центрального апарату перевантажені функціями, що суперечать оптимальній стратегії організації комерційної діяльності, єдиною метою якої є робота низових підрозділів з клієнтами. Погіршують ситуацію і наявні розбіжності між рівнем повноважень і відповідальністю низових підрозділів, які працюють безпосередньо з клієнтами. Це стосується, насамперед, галузі інформаційних технологій. Центральним апаратом АКБ «Надра» практикується організація разових і масових закупівель технологічного устаткування з проміжками у 2-3 роки. Це змушує низові підрозділи замовляти обладнання заздалегідь, замість його планомірної технологічної заміни й оперативних закупівель для потреб мережі безбалансових підрозділів, яка постійно розширюється.

Аналогічна ситуація має місце і з видачею кредитів, де потрібно одержати значну кількість погоджень спочатку дирекції, а потім і центрального апарату як щодо видачі кредитів, так і щодо їх пролонгації, зміни умов кредитування.

У результаті, в АКБ «Надра» значна кількість функцій дублюється на вертикальних рівнях управління, а персонал низових підрозділів перевантажений виконанням функцій, що не відповідають поставленим завданням.

Управління організацією технологічних процесів в АКБ «Надра» має й інші серйозні прорахунки. Вони викликані відсутністю стратегії інформаційної технології, яка охоплювала б знизу доверху всі підрозділи банку, а також стратегії розвитку фінансових послуг і освоєння ринку. Це призводить до розпорошення фінансових коштів, гальмує впровадження нових інформаційних технологій на місцях і веде до спроб регіональних філій (дирекцій) самостійно визначати стратегію і бюджет інформаційної технології, що не сприяє становленню корпоративної культури обслуговування клієнтів, збільшує витрати на її організацію, знижуючи керованість банку в цілому.

Впроваджені в банку передові технології (система обслуговування фізичних осіб за допомогою пластикових карт, валютний дилінг) не розвиваються, а нові розробки (централізована база даних, обслуговування клієнтів у режимі «овердрафт»). не впроваджуються в практику, або впроваджуються на обмежених територіях.

Хронічне не завершення програм, у свою чергу, стало причиною зниження ініціативи на всіх організаційних рівнях банку. У результаті, розгорнувся так званий «конфлікт інтересів», який виразився в тому, що керівники і спеціалісти різних організаційних рівнів почали оцінювати діяльність протилежної сторони як неефективну.

Це стримує ініціативу спеціалістів, і банк не може реалізувати їх потенціал (63,8% з них на 01.01.2007 року мали вищу освіту). У той же час, потрапляючи в інше внутрішнє банківське середовище, ці спеціалісти розкривають свій раніше не затребуваний потенціал. Підтвердженням служить той факт, що з шести заступників голови правління банку, згодом четверо очолили великі комерційні банки України.

Існуючий при банку інститут банкірів і дві його філії в Черкасах і Феодосії, що дозволяли проводити підготовку і перепідготовку банківських спеціалістів, у 2004 році були ліквідовані без заміни альтернативними формами навчання. Це ще більше посилило проблеми, тому що службовці банку почали втрачати орієнтири в правилах реагування на зовнішні події. У результаті є загроза розвитку негативних процесів, що можуть стати причиною:

      зниження зовнішнього іміджу;

      втрати духу колективізму і корпоративної культури;

      стагнації технологічного розвитку;

      втрати відданих банку спеціалістів, з якими він починав свою діяльність (із 18472 працюючих на 01.01.2007 року спеціалістів тільки 5246 чоловік продовжують свою діяльність з дня заснування банку). При цьому плинність кадрів у 2003, 2004, 2005, 2006 роках різко зросла і склала відповідно 23%, 28%, 37%, 45%.

Ще однією причиною, що послужила накопиченню негативних тенденцій у діяльності банку, стало зниження матеріальної мотивації. Середня заробітна плата в 2006 році в порівнянні з 2005 роком зменшилася на 13,1%. Причиною такого зменшення стала ліквідація преміальної системи оплати праці за досягнуті результати діяльності, що ще більшою мірою ускладнило ситуацію з нарощуванням доходної бази.

2.3.3 Аналіз управління доходами та витратами банку

З метою аналізу доходів АКБ «Надра», розглянемо їх структуру (таблиці 7). За даними таблиці, у структурі доходів банку не спостерігаються властиві банківській системі України тенденції збільшення питомої ваги непроцентних доходів у загальних доходах. Це пояснюється втратою клієнтів, що забезпечували одержання банком комісійних доходів від розрахунково-касового обслуговування і торгових операцій з іноземною валютою (кількість відкритих клієнтами рахунків тільки за 2006 рік зменшилась на 11%).

Динаміка зміни витрат (таблиця 8) характеризується різким скороченням у структурі витрат частки непроцентних банківських витрат, що стало можливим завдяки скороченню обсягів надання непроцентних послуг. За рахунок цієї статті банк збільшив відрахування в резерви. Звертає на себе увагу і низька питома вага витрат на утримання персоналу (17,4% на 2007 рік в загальній сумі витрат, або 45,5% від загального обсягу небанківських витрат).