Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ «Надра»)

Таблиця 7.

Структура доходів АКБ «Надра», тис. грн.

Валові витрати на 1 грн. валових доходів мали тенденцію до зростання. Отже, звичайне збільшення обсягів операцій без зміни стратегії надання їх клієнтам може призвести до збільшення збитків АКБ «Надра» (рис. 6).

Відповідно зменшувався і коефіцієнт доходності:

Очевидно, що вирішення значної кількості проблем АКБ «Надра» криється в інтенсифікації банківських операцій і розширенні обсягів послуг за рахунок скорочення непродуктивної праці.

Таблиця 8.

Структура витрат АКБ «Надра», тис. грн.

Рис. 6. Динаміка коефіцієнта дієздатності АКБ «Надра».

СПРЕД банку протягом 2004-2006 років характеризується значними коливаннями навіть в межах взятих підряд 2-3 місяців, що свідчить про низький рівень узгодженості кредитної і депозитної політики АКБ «Надра». Це відбивається на стійкості обсягів кредитування клієнтів, стаючи причиною припинення видачі кредитів в окремі періоди діяльності, а також ряду криз платіжних розрахунків.

Показник чистої процентної маржі мав наступні значення:

Таким чином, кредитна і депозитна політика, яка проводиться банком, є неузгодженою, а отже, неефективною.

Серйозних проблем АКБ «Надра» зазнавав у сфері кредитування (рис. 7).

Рис. 7. Структура кредитного портфеля АКБ «Надра» за кредитами, виданими небанківським установам станом на 01.01.2007 року.

Із загальної суми заборгованості по кредитах, виданих небанківським установам на 01.01.2007 року всього лише 28,1% є стандартними, що свідчить про ведення банком неефективної і ризикованої кредитної політики. При цьому заходи, які приймаються банком щодо стягнення простроченої заборгованості, є малоефективними.

Допомогти у вирішенні цього питання може реструктуризація. Реструктуризацію кредитного портфелю АКБ «Надра» можна здійснити з використанням децентралізованого підходу, який полягає у створенні відділів по управлінню портфелем безнадійних кредитів.

В умовах тривалої неефективної діяльності банку по процентних операціях для виходу на стійкий режим роботи логічним було б заміщення втрат у кредитній діяльності альтернативними джерелами доходів. До числа альтернативних джерел традиційно відноситься непроцентна діяльність.

Ефективність діяльності персоналу (чистий прибуток на одного робітника) після успішного для банку 2004 року у 2005 і 2006 роках різко зменшилася (таблиця 9).

Таблиця 9.

Чистий прибуток на одного робітника АКБ «Надра».

Зниження чистого прибутку відбувалося незважаючи на те, що за цей же період неухильно збільшувалися валові доходи на одного працівника: 2004 рік – 18218 грн., 2005 рік – 20456 грн., 2006 рік – 23753 грн.

Доходність витрат на оплату праці характеризується позитивною динамікою за всі досліджувані роки (за 2004, 2005, 2006 роки відповідно 85236 грн.; 69713,1 грн. і 62135,2 грн.). Проте слід зазначити, що її приріст був досягнутий за рахунок зменшення суми витрат на утримання персоналу.

Окремі показники використання фонду оплати праці в АКБ «Надра» за 1999-2006 роки, наведені в таблиці 10, свідчать про стабільну тенденцію збільшення питомої ваги в оплаті праці постійних виплат і зменшення виплат, що носять відрядно-преміальний характер.

Очевидно, що відхід банку від програми оплати праці за досягнення кінцевих результатів діяльності став однією з основних причин погіршення економічних показників його діяльності.

Проте, реакція органів управління АКБ «Надра» виразилася в подальшій централізації функцій, пов’язаних з веденням обслуговування клієнтів, що сприяло зниженню ділової активності банківських спеціалістів, а неможливість оперативного вирішення проблем відвернула від банку значну частину клієнтів.

Таблиця 10.

Окремі показники використання фонду оплати праці в АКБ «Надра».