Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ «Надра»)

До організаційних факторів відносяться:

      тимчасові (оптимізація часу обслуговування);

      технологічні (орієнтація пунктів обслуговування «обличчям до клієнта» шляхом організації вікон банківського обслуговування на вулицю, пересувних пунктів обслуговування, столів прийому замовлень, агентського обслуговування, обслуговування за допомогою банкоматів).

До інформаційно-технічних факторів, відповідно, відносяться:

      надання послуг за допомогою мережі інтернет;

      проведення розрахунків за допомогою систем клієнт-банк;

      використання автоматизованих довідкових систем;

      розширення можливості обслуговування клієнта по платіжних документах і пластикових картах.

Це дасть можливість з більшою точністю і повнотою визначити фактори і умови, які можуть впливати на розмір отримуваних доходів і проведених АКБ «Надра» витрат, тому що збут є найбільш відповідальною частиною діяльності в банківському бізнесі.

При виборі місць збуту до уваги слід приймати потреби клієнтів, витрати капіталу і матеріальних цінностей, забезпеченість спеціалістами, соціально-географічні особливості територій. Основними варіантами організації збуту можуть бути прямий збут, що не потребує залучення в його процеси посередників, і непрямий, здійснюваний за допомогою посередників. Перевагою прямого збуту є те, що обслуговування клієнтів проводиться найбільш кваліфікованими спеціалістами банку на спеціально обладнаних робочих місцях. До переваг непрямого збуту відносять можливість коопераційного з іншими фінансовими суб’єктами збуту послуг, що забезпечує меншу витратність.

Запропонована в дипломній роботі диверсифікація організаційно-технологічної структури АКБ «Надра» посилює необхідність у децентралізації системи прямого збуту послуг масового споживання (розрахунково-касові послуги, вкладні операції, операції з валютою неторгового характеру, споживчі кредити). Оптимальній централізації повинні підлягати лише ті продукти і послуги, надання яких пов’язано з підвищеним ризиком (кредитні операції, видача гарантій, біржові операції).

Комунікаційна політика АКБ «Надра» повинна бути орієнтована на демонстрацію банківських послуг і їх переваг. Як внутрішні комунікації достатньо ефективними можуть стати використання внутрішньобанківських газет і бюлетенів, а також консалтинг.

Важливим інструментом формування ефективної комунікаційної політики АКБ «Надра» повинно бути встановлення ділових відносин з суб’єктами господарської і підприємницької діяльності та ефективна реклама.

У залежності від поставленої мети, може проводитися реклама продуктів або реклама іміджу. У центрі рекламної діяльності АКБ «Надра» слід розташовувати не гроші, а переваги, які надаються при одержанні послуг. Реклама іміджу ефективна для банків, оскільки відмінності у формах і методах надання послуг і їх видах мають несуттєві значення. До цієї частини рекламної діяльності АКБ «Надра» слід віднести і такий напрямок, як реклама девізу банку і його проектів, що мають соціальне значення.

Управління процесами формування доходів і витрат повинно розглядатися менеджерами АКБ «Надра» як єдине ціле, тому що ці процеси пов’язані між собою. З цією метою, як найбільш ефективна, нами рекомендується організація бізнес-планування доходів і витрат.

Суттєвим недоліком у практиці бізнес-планування АКБ «Надра» є недостатнє володіння керівниками банку методикою планування. Методика бізнес-планування безпосередньо залежить від обраного шляху у веденні матеріально-організаційної і вартісної діяльності. Існують три види методик:

      методика обмеження: обмежуються рівні витрат за напрямками діяльності;

      методика нарощування прибутку: акцентування робиться на нарощуванні дохідної частини випереджаючими темпами відносно видаткової частини;

      методика вільного розвитку: планується, як правило, кінцевий результат.

Найефективнішою і як такою, що створює базу для розвитку АКБ «Надра» на тривалу перспективу, є застосування методики нарощування прибутку, оскільки вона сприяє розвитку найбільш високими темпами.

Таким чином, ефективне управління доходами і витратами АКБ «Надра» полягає у встановленні прозорих і ефективних механізмів фінансового менеджменту, маркетингової політики і бізнес-планування, спрямованих на проникнення у зовнішнє середовище з урахуванням дилеми надійності, ліквідності – прибутковості.

З метою підвищення ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» необхідно впровадити в практику підрозділів банку режим санації.

Санацію банківських підрозділів рекомендується проводити шляхом введення в управління неефективно працюючого підрозділу на певний строк і з конкретною метою ефективного зовнішнього менеджера. При цьому завдання і цілі здійснення режиму санації, функції керуючою санацією, контроль ефективності її проведення, умови припинення санації повинні встановлюватися вищим рівнем управління АКБ «Надра» і закріплюватися відповідним положенням. У відповідності до положення, на період санації для підрозділу, що санується, можуть вводитися умови, які відрізняються від загальноприйнятих в банку правил. Ці умови можуть бути виражені в застосуванні особливих умов оплати праці і матеріального стимулювання, організаційної допомоги служб банку, у першочерговому впровадженні нових видів послуг і форм обслуговування, а також інших стимулів, які дозволяють підвищити ефективність діяльності підрозділів, що сануються. Введення режиму санації дозволить створити умови, коли персонал підрозділу сприйматиме кінцеву мету як досяжне завдання, кожний етап реалізації якого може принести матеріальну та моральну вигоду, стимулювати інтерес до активного ведення справи.

Таким чином, управління доходами і витратами АКБ «Надра» повинно полягати у встановленні ринково орієнтованих процесів у матеріально-організаційній і вартісній діяльності, спрямованих на поліпшення умов проникнення банку у зовнішнє середовище.

3.3 Розробка системи менеджменту персоналу

При визначенні рівня менеджменту АКБ «Надра» повинні братися до уваги такі показники, як: достатність капіталу, якість активів, прибутковість, ліквідність. Крім того, оцінюватися такі показники, як: технічна компетентність головних менеджерів АКБ «Надра», тобто чи відповідає керівництво тим посадам, які ним зайняті; система навчання персоналу; наявність і рівень роботи комітетів (кредитного, ревізійного, аудиторського та інших); організаційна структура банку; наявність і ступінь реалізації банківської політики; наявність внутрішніх інструкцій і методологічних розробок; якість оформлення документації; виконання законів та інструкцій.

Для АКБ «Надра» оцінка менеджменту є новим питанням, причому крім відсутності досвіду в цій роботі, слід відзначити недостатній рівень банківської культури, необхідний у такому випадку.

Посилення конкуренції в банківському секторі потребує від спеціалістів АКБ «Надра» вдосконалення стилю і методів роботи, відмови від простого механічного виконання операцій на користь послідовного і цілеспрямованого виконання завдань. Професійні вимоги до службовців банку постійно підвищуються, що, у свою чергу, потребує реалізації програми вдосконалення роботи з кадрами.

Слід зазначити, що для успішної організації роботи персоналу АКБ «Надра» обов’язковою умовою є формування управлінських команд. Це дозволить сформувати в колективі атмосферу творення, а саме:

      достатнє й оптимальне делегування повноважень і відповідальності;

      чітке і раціональне формування завдань;

      ідентифікація праці кожного співробітника;

      стимулювання праці.

Підвищення вимог до внутрішніх умов діяльності персоналу АКБ «Надра», у свою чергу, потребує вдосконалення принципів і засобів проведення кадрової політики, основними складовими якої мають бути:

      застосування послідовних й інтенсивних методик виховання і прийому кадрів, їх професійної підготовки;

      управління кар’єрою, включаючи ротацію спеціалістів і керівників;

      використання нових технологій і умов зайнятості;

      застосування прогресивної системи оплати і стимулювання праці.

Взаємозв’язок визначених напрямків потребує концентрації всіх процесів у центральних структурних підрозділах АКБ «Надра». Центральні підрозділи повинні прийняти розмиті в даний час функції по прийому на роботу і звільненню працівників, організації професійної підготовки, стажуванню, веденню штатного розкладу та звітності з праці, підготовці наказів з питань оплати і стимулювання праці.

Враховуючи, що загальна ситуація на ринку праці продовжує змінюватися в сторону прискореного розвитку індивідуальних і професійних якостей, прийом спеціалістів на роботу в банк необхідно організовувати на основі критеріїв, характерних для перехідного періоду розвитку ринкових відносин, а саме:

      рівня професійної підготовки;

      ділових і організаторських якостей;

      наявності позитивних характеристик і рекомендацій;

      результатів проходження банківської практики під час навчання;

      результатів проходження стажувань або випробовчих термінів.

Слід зазначити, що прийом якісних кадрів має важливе, але не вирішальне значення для підтримання високої ефективності діяльності АКБ «Надра». Для отримання позитивних результатів протягом тривалого періоду необхідна організація процесу відтворення ділового і кваліфікаційного рівня персоналу в самому банку.

Найбільш оптимальною формою такого відтворення, на наш погляд, є проведення спеціальних тренінгів і стажувань у школах і центрах з підготовки банківських спеціалістів. При цьому, для спеціалістів підрозділів АКБ «Надра», що безпосередньо обслуговують клієнтів, заняття повинні проводитися на базі ефективно працюючих установ або безпосередньо на робочих місцях. Для цього необхідно скласти навчальний план і організувати навчальні групи за напрямками діяльності. Кожною групою повинна готуватися і затверджуватися програма навчання на рік, яка має включати проведення лекцій і практичних занять провідними спеціалістами і керівниками служб банку, а також зовнішніми консультантами. Цей фактор є дуже важливим, оскільки послуги дедалі складнішають за змістом і у багатьох випадках включають операції з різних сфер діяльності.

З метою попередження відволікання слухачів на поточну діяльність, доцільно на рівні головних підрозділів АКБ «Надра» і їх регіональних філій організувати технологічні тренажери і спеціальні центри, обладнані необхідним устаткуванням і літературою, які одночасно можуть забезпечувати і організацію консалтингового обслуговування клієнтів.

На відміну від процедури підвищення професійного рівня спеціалістів, що безпосередньо обслуговують клієнтів, підвищення кваліфікації управлінського апарату та спеціалістів АКБ «Надра», які організують напрямки діяльності, розробляють нові банківські продукти, послуги і технології, необхідно проводити по можливості поза банком. Це зумовлено необхідністю отримання нових знань з тим, щоб на їх основі вдосконалювати стратегію у своїх підрозділах.

Гармонізація оперативних і стратегічних цілей АКБ «Надра» потребує оптимального поєднання і чергування навчання на разових курсах, семінарах, лекціях і стажуваннях, включаючи стажування на базі іноземних банківських установ і центрів підготовки банківських спеціалістів. За допомогою цих форм навчання з’явиться можливість здійснювати корекцію прийомів реалізації індивідуальних і колективних цілей і напрацьовувати практичний досвід їх реалізації. З метою підвищення ефективності занять, у програму навчання слід включити тренінги та ділові ігри з елементами змагання. Це зумовлено тим, що кожному банківському спеціалісту властиві індивідуальні риси самоствердження, досвід і знання, які дозволяють з різним результатом вирішувати одну й ту ж саму проблему, знаходячи в умовах змагання найбільш оптимальні рішення.

Крім того, ділянки діяльності АКБ «Надра» дуже неоднорідні, мають різну інтенсивність, що потребує підбору під кожну з них спеціалістів, які володіють відповідними рисами характеру. Такий підхід дозволить досягти кращого узгодження інтересів співробітників і банку, зводячи до мінімуму кількість випадків, коли співробітник залишається незадоволеним характером виконуваної ним роботи, що також позначається на ефективності його роботи.

Ефективність використання кадрів АКБ «Надра» залежить від здібностей спеціалістів використовувати засоби і предмети праці для отримання доходу на кожному з робочих місць. Використання на одному й тому ж місці різних спеціалістів дає, як правило, різний результат. Це виникає внаслідок різних здібностей у роботі з клієнтами, використання обладнання. Тому для визначення ефективності праці того чи іншого спеціаліста на робочих місцях необхідно виконувати оцінку обсягів отримуваних доходів на одиницю спожитих засобів виробництва і предметів праці. Її можна виразити за допомогою коефіцієнта ефективності праці (К1):

де

РПМ – середньомісячний обсяг реалізації послуг на робочому місці;

ОЗМ – середньомісячна вартість спожитих основних засобів і нематеріальних активів, які використовувались на робочому місці;

ММ – середньомісячна вартість спожитих матеріалів на робочому місці.

Таким чином, розрахунок коефіцієнта ефективності праці за робочими місцями дозволить не тільки встановити значення ефективності, але й шляхом подальшого аналізу виявити слабкі та сильні сторони діяльності співробітників АКБ «Надра», які на них працюють.

Зважаючи на те, що головною метою АКБ «Надра» як господарюючого суб’єкту залишається отримання максимально можливого прибутку в поточному періоді та у перспективі, результативність політики, яка проводиться банком з підготовки і перепідготовки кадрів, може бути виражена через коефіцієнт ефективності підготовки і перепідготовки кадрів (К2), який визначається як відношення зміни валових доходів і валових витрат до загальних витрат на підготовку та перепідготовку кадрів: