Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ «Надра»)

У результаті, встановлено, що більш вигідною формою тарифної ставки є встановлення частки відсотка від суми платежів клієнтів – простежується характерна лінійна залежність зростання обсягу доходів при збільшенні обсягу платежів (Y(j)).

Збільшення обсягу доходів від зростання кількості операцій (N(j)) не є характерним, тому використання фіксованого тарифу за документ приносить меншу вигоду в порівнянні з тарифом, прив’язаним до суми операції.

Встановлення тарифів, у свою чергу, пов’язано з проведенням калькуляцій вартості кожного виду послуг, які проводяться на основі планових обсягів реалізації послуг і витрат. Для досягнення позитивного результату фінансової діяльності АКБ «Надра» при калькуляції цін має встановлюватися необхідний рівень рентабельності кожної послуги.

Цілком природно, що фактичний результат може мати відхилення від планових значень. З метою визначення цих відхилень, менеджерами АКБ «Надра» виконується структурний аналіз доходів і витрат на інформаційній базі всіх відділень. Отримані в результаті дані про структуру доходів і витрат по кожній операції дозволяють виконати розрахунок прибутку і рентабельності кожного напрямку обслуговування АКБ «Надра».

Рис. 8. Лінійна залежність обсягу прибутків від обсягу платежів і кількості операцій.

За результатами таких розрахунків, найбільш прибутковими операціями АКБ «Надра» в 2006 році були операції з продажу ресурсів і кредитні операції. Збитковими операціями були продаж бланків і магнітних карт, зберігання цінностей клієнтів. Найвищий приріст рентабельності досягнутий по торгівлі ресурсами (+69,2 процентних пункти). Найбільше зниження рентабельності відбулося з продажу бланків і магнітних карт (зниження на 40,8 процентних пункти). Найбільш рентабельними в 2006 році виявилися операції з торгівлі ресурсами (109,3%), оперативний лізинг (120,1%), операції з іноземною валютою (140,0%).

Слід зазначити, що в порівнянні з 2005 роком відбувся найбільший приріст прибутку по касовому обслуговуванню, по операціях з торгівлі ресурсами, по операціях з цінними паперами. Найбільше зниження прибутку відбулося по кредитних і розрахункових операціях. Звертає на себе увагу низька рентабельність розрахункових операцій і збиткова діяльність при реалізації бланків і магнітних карт.

Таким чином, визначення структури доходів і витрат, а також прибутку і рентабельності кожного виду банківських послуг АКБ «Надра» є важливим елементом в управлінні процесами ефективності діяльності банку. Проведений аналіз показав сильні і слабкі ділянки діяльності АКБ «Надра», які можуть бути використані як управлінським менеджментом відділень, так і управлінським менеджментом головного банку у вирівнюванні ефективності банківських послуг і внутрішніх банківських підрозділів одночасно.

3. Розробка та економічне обґрунтування рекомендацій щодо підвищення ефективності управління процесом формування та використання прибутку АКБ «Надра»

3.1 Пропозиції щодо розширення сфери банківських послуг і диверсифікації діяльності АКБ «Надра»

Проведена аналітична оцінка ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» у процесі ринкової трансформації економіки України показав, що загострення конкурентної боротьби у банківській сфері, підвищення вимог клієнтів до якості банківських послуг та зростання потреб споживачів об’єктивно обумовлюють необхідність зосередження зусиль керівників та менеджерів банку на розширенні сфери діяльності та диверсифікації банківських продуктів та послуг. Основою, що об’єднує розробку і впровадження сучасних банківських технологій в діяльність АКБ «Надра», виступає розвиток засобів обчислювальної техніки.

Діяльність АКБ «Надра» по розширенню сфери надання банківських послуг, розробці та впровадженні нових банківських технологій повинна, по-перше, носити інноваційний характер і відбуватися в рамках певної стратегії банку; по-друге, ефективність нововведень залежить від використання наукових підходів до визначення сильних сторін діяльності банку та його структурних підрозділів з наступним перетворенням їх у довгострокові конкурентні переваги; по-третє, банківська послуга повинна розглядатися як така, що пропонується вперше на ринку і є принципово новою для банку (структурного підрозділу), або диференціює традиційну послугу таким чином, що це створює новий ринковий попит; по-четверте, якість нової послуги в значній мірі залежить від використання новітніх банківських технологій.

Прагнучи розширити ринок збуту своїх послуг та знизити їх собівартість, АКБ «Надра» повинен почати освоювати нетрадиційне надання послуг клієнтам за допомогою засобів електронної доставки. Застосування новітніх інформаційних технологій дозволить уповільнити зростання операційних витрат, зменшити паперовий документообіг, залучити нових клієнтів, розширити асортимент послуг. Тим самим, кожен АКБ «Надра» забезпечить свої переваги на ринку банківських продуктів і послуг, буде адекватним ринковим перетворенням.

Перевагами управління за допомогою сучасних технологій в порівнянні з традиційним веденням банківської справи є:

      зручність для клієнтів;

      порівняно легке охоплення великої кількості споживачів на фінансовому ринку через глобальні мережі телекомунікації;

      можливість цілодобового надання послуг;

      зручність для персоналу;

      можливість проведення активного менеджменту;

      можливість для клієнтів знайомитися з банківськими продуктами.

Це, в совою чергу, дозволить значною мірою обмежити вплив фактору місця розташування філії банку при його виборі клієнтом. Впровадження системи розрахункового обслуговування «Клієнт-банк», голосових терміналів, створення ринку «домашніх послуг», дозволять АКБ «Надра», крім стандартних банківських операцій, продавати і купувати цінні папери, здійснювати операції на валютних ринках світу, надавати послуги щодо експертизи і консультування клієнтів, вести ділову переписку і переговори.

Основною перевагою інтернет-комерції є можливість віддаленого користування банківськими послугами АКБ «Надра». До інших переваг інтернет-комерції відноситься менш витратне і в той же час сучасне обслуговування, яке дозволяє здійснювати операції, мобільно пересуваючись по території України і світу.

Впровадження інтернет-банкінгу в АКБ «Надра» обмежується загальною невеликою кількістю користувачів Інтернету, яка налічує 200-250 тисяч; відсутністю належної законодавчо-нормативної бази; недовірою клієнтів до банківських установ загалом і до інтернет-банків зокрема. Але цей напрямок слід вважати перспективним і обіцяючим конкурентні переваги в майбутньому.

Таким чином, інтернет-комерція в комплексі дозволить менеджерам АКБ «Надра» ефективно вирішувати проблеми клієнтів. Існуючий недолік інтернет-комерції – неможливість отримання готівкових коштів – може бути цілком усунений шляхом укладення виплатних угод з філією банку, розташованою поблизу місцезнаходження клієнта.

Особливий інтерес у розвитку ринку фінансових послуг викликає розширення пластикових технологій при обслуговуванні клієнтів. Дана система посилить конкуренцію і може витіснити з ринку частину наявних локальних проектів АКБ «Надра». У цих умовах менеджерам АКБ «Надра» слід спрямувати зусилля на глобалізацію використання існуючих систем і розширити спектр послуг, які вони надають (кредитування, здійснення постійних платежів тощо).

Виходячи із зміненої суті банківських технологій, подальшими напрямками розвитку АКБ «Надра» повинні стати:

      диверсифікація організаційно-технологічної діяльності;

      спрощення процедур технологічної організації процесів з метою скорочення частки непродуктивної праці, збільшення швидкості і якості обслуговування клієнтів;

      забезпечення необхідною інформацією управлінських ланок і менеджерів;

      створення нових видів і форм надання послуг;

      скорочення витрат на ведення банківської справи.

Значне зростання кількості невеликих підрозділів АКБ «Надра» у 2006 році викликає необхідність їх групування на підрозділи роздрібного і оптового ринку. Єдиним завданням підрозділів роздрібного ринку повинно стати масове надання послуг клієнтам. В завдання підрозділів оптового ринку слід включити надання обмеженої кількості складних послуг, що мають підвищений ступінь ризику (видача кредитів, гарантій тощо), розробка нових видів і форм обслуговування, які відповідають загальним корпоративним стандартам банку, ведення внутрішньобанківського обліку, статистики та техніко-технологічне супроводження всієї діяльності (ремонт комп’ютерної техніки, обслуговування програмних комплексів, проведення зовнішніх розрахунків).

Глибина можливостей, які надаються сучасні інформаційні технології, дозволяє без втрати контрольованості децентралізувати значну кількість процесів, пов’язаних із вирішенням проблем клієнтів АКБ «Надра», і без втрати оперативності проводити централізацію процесів, не пов’язаних з обслуговуванням клієнтів.

Вихідною точкою для цього процесу повинно бути об’єднання схожих завдань у єдині доручення з врахуванням попиту на послуги і технологічні можливості АКБ «Надра». Об’єднання схожих завдань в єдині доручення, на нашу думку, повинно вивільнити 15-20% трудових і технічних ресурсів, які можуть бути використані для розширення мережі філій та збільшення обсягів послуг, що надаються клієнтам.

У загальній функціональній організації АКБ «Надра» простежується 4 блоки: управління, виробництво, придбання і збут (рис. 9). Універсалізація банківської справи і зростаюча конкуренція потребують інтенсифікації праці службовців банку, внаслідок чого на робочих місцях концентруються функції з різних сфер і галузей діяльності (виробництво, придбання, збут). Наприклад, у функції працівників операційних кас, крім обслуговування платіжного обігу, може входити залучення фінансових коштів, робота з цінними паперами, валютою, надання кредитів за раніше оформленими кредитними лініями.

В результаті, рядові працівники змушені контактувати зі спеціалістами з різних сфер діяльності, і результативність вирішення проблем клієнтів опиняється в залежності від узгодженості різних сфер діяльності АКБ «Надра». Вирішення цієї проблеми знаходиться у сфері організації технології. Її базовим елементом, який створює основу для послідовного здійснення процесів, є паспортизація робочих місць, за допомогою якої забезпечаться:

      успадкування накопиченого досвіду надання фінансових послуг і відповідності їх стандартам;

      формування корпоративної культури надання послуг;

      організація єдиного інформаційного простору.

Паспортизація робочих місць АКБ «Надра» повинна проводитися шляхом встановлення послідовності виконання завдань для кожного робочого місця і операцій (рис. 10). Як показує рисунок, створення електронних паспортів повинно охопити всі сфери діяльності банку від адміністрування і управління до розрахунку ефективності і винагороди. Найбільш оптимальною формою впровадження стандартів у діяльність АКБ «Надра», на нашу думку, є застосування технологічних карт, що дозволяє з’єднати в єдине ціле всі організаційно-технологічні операції, які виконуються при наданні послуг.

Групування процесів у технологічних картах повинно проводитися за бізнес-напрямками, послугами і операціями, а при необхідності – і за групами клієнтів. Сама технологічна карта повинна бути побудована таким чином, щоб можна було чітко визначити початок і кінець кожного функціонального процесу, а також послідовність дій щодо виконання операцій. Для цього елементи процесів у технологічній карті слід шифрувати з метою завдання умов і послідовності їх виконання в автоматизованих системах обробки інформації. У результаті, з’явиться можливість переведення технологічних операцій АКБ «Надра» на автоматичну обробку, чим прискориться процес банківського виробництва і вивільниться персонал.

Після проведення паспортизації робочих місць на низовому рівні наступним етапом у диверсифікації організаційно-технологічної структури АКБ «Надра» повинна стати інвентаризація технологічних процесів з метою виявлення невідповідностей функцій, що виконуються, наявним завданням. Це пов’язано з тим, що в підрозділах АКБ «Надра» збереглась значна кількість функцій, які не випливають з об’єктивної необхідності. Наприклад, ведення балансів малими формами організації банківського виробництва (територіально відокремлені підрозділи), кількість яких навіть у межах однієї області може досягати 10-20 і більше одиниць.

За результатами інвентаризації повинні прийматися відповідні управлінські рішення, спрямовані на підвищення рівня організаційно-технологічної діяльності АКБ «Надра». Таких рішень може бути досить багато. Назвемо найголовніші з них, які торкаються найбільш важливих питань і є актуальними для АКБ «Надра»:

      організація централізованої обробки інформації. До цієї частини завдань відноситься переведення територіальних відділень банку на єдині баланси, створення централізованих баз даних та електронних архівів;

      створення прикладного програмного забезпечення всіх сфер діяльності банку, включаючи управління самими інформаційними технологіями;