Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ «Надра»)

де

ВДБ – обсяг реалізації послуг за минулий період;

ВДП – обсяг реалізації послуг за поточний період;

ВВБ – валові витрати на надання послуг у минулому періоді;

ВВП – валові витрати на надання послуг у поточному періоді;

ВПП – витрати на підготовку персоналу у поточному періоді;

ВППП – витрати на перепідготовку персоналу у поточному періоді.

Оскільки програми підготовки і перепідготовки кадрів повинні плануватися щорічно, з цією ж періодичністю доцільно проводити розрахунок коефіцієнта ефективності підготовки та перепідготовки кадрів.

Розвиток ринкових відносин в Україні істотно розширив характер банківської діяльності і перелік здійснюваних АКБ «Надра» операцій, висунувши підвищені вимоги до організації процесу розстановки кадрів. Підставою для правильної розстановки кадрів є особливості поведінки спеціалістів у різних ситуаціях, які постійно виникають у процесі діяльності.

Слід зазначити, що подальше вдосконалення менеджменту АКБ «Надра» зумовлює безперервне зростання вимог до організації і управління персоналом.

Запропоновані у підрозділі 3.1 пропозиції щодо розширення сфери банківських послуг і диверсифікації діяльності АКБ «Надра» за своїм змістом відповідають банківським бізнес-процесам. Так, на основі аналізу діяльності АКБ «Надра» можна скласти перелік бізнес-процесів, якість виконання яких залежить від підготовки персоналу, рівня їх мотивованості у творчій діяльності. Встановлення залежності між бізнес-процесами і ключовими факторами успіху дозволить оцінити спочатку ефективність того чи іншого бізнес-процесу, а потім визначити відповідність спеціаліста щодо його застосування.

Спостереження за роботою персоналу різних служб АКБ «Надра» показало, що кожна зі служб укомплектована працівниками, які мають різне ставлення до методів пізнання та дії. Це усвідомлюють і самі банківські спеціалісти, висловлюючи своє бажання працювати на тій чи іншій ділянці. Тому завданням керівництва АКБ «Надра» і його служб є підбір найбільш оптимальної для спеціаліста ділянки роботи з врахуванням отримання найвищого ефекту для банку за комплексом критеріїв.

Оптимізацію праці службовців АКБ «Надра» необхідно здійснювати у контексті організації управління кар’єрою, яка реалізується як на вертикальному, так і на горизонтальному рівнях. Основними елементами організації управління кар’єрою може бути проведення щорічних атестацій з формуванням за їх результатами резерву спеціалістів і керівників на висування в керівний склад, а також пропозицій щодо ротації в підрозділах і службах. Атестація дасть можливість зіставити внутрішню самооцінку людини з зовнішньою колективною оцінкою, внутрішню колективну самооцінку з зовнішньою оцінкою, стимулюючи тим самим розвиток як індивідуальностей, так і колективу банку.

Атестації банківських спеціалістів і керівників дозволять визначити їх актуальний кваліфікаційний та організаторський рівень, а також зміни, що відбулися з моменту проведення попередньої атестації. В результаті, з’явиться можливість своєчасно виявити сильні і слабкі сторони кожного службовця і провести необхідні заходи щодо усунення слабких місць.

Актуальність заповнення навіть мінімально існуючих ніш на ринку банківських послуг, диверсифікація банківських послуг, розширення мережі пунктів банківського обслуговування та інтенсифікація праці персоналу неминуче призводить до суттєвих змін умов і принципів зайнятості. Як наслідок, найм банківських спеціалістів повинен організовуватися відповідно до вимог, які висуваються самим ринком.

Нормативною має бути та мінімальна чисельність керівників і співробітників, яка необхідна для організації регламентного функціонування підрозділів АКБ «Надра» з обслуговуванням обмеженої кількості клієнтів. До цієї чисельності повинні входити керівники і головні спеціалісти філій, спеціалісти і молодший обслуговуючий персонал. Мінімальна чисельність цієї групи розраховується, виходячи з нормативних умов, встановлених інструктивними документами Національного банку України та самого банку для заявленого переліку послуг, що надаються конкретними підрозділами.

Нормативна чисельність може корелювати разом зі змінами, що вносяться в інструктивну базу, а також внаслідок перерозподілу функцій між підрозділами АКБ «Надра».

Розрахункова чисельність спеціалістів банку повинна формуватися під фактичне навантаження і визначатися з урахуванням норм виробітку. Співробітники, що входять до цієї групи, безпосередньо обслуговують клієнтів і підрозділи банку. Стійка зміна обсягу операцій спричинить зміну розрахункової чисельності.

Договірна чисельність повинна включати співробітників, які наймаються АКБ «Надра» для виконання робіт на основі договірних відносин. Вони забезпечують роботу сезонних і тимчасових пунктів і точок банківського обслуговування, агентське обслуговування.

Наведена структура найму дозволить узгодити чисельність співробітників АКБ «Надра» з їх об’єктивною потребою, будучи важливим інструментом у підвищенні ефективності управління діяльностю. Однак, головною рушійною силою в її підвищенні є система оплати праці. Система оплати праці в АКБ «Надра» включає основну і додаткову оплату, а також винагороди, і складається з таких елементів:

     посадового окладу і (або) оплати за відрядним тарифом;

     посадових надбавок;

     премій;

     оплати за стаж роботи;

     соціальних виплат і компенсацій.

Посадовий оклад є базовою оцінкою праці співробітників АКБ «Надра». У той же час для професій, де діяльність пов’язана з обслуговуванням клієнтів, із захистом інтересів банку, і де результат праці залежить від його організації самим співробітником, більш ефективним повинне бути поєднання оплати за посадовим окладом з оплатою за відрядним тарифом. Це дозволить, зберігти гарантії оплати праці, підвищити рівень індивідуальної зацікавленості в досягненні кінцевого результату.

В процесі діяльності підрозділів АКБ «Надра» обсяг праці банківських службовців може змінюватися у зв’язку з виконанням обсягу роботи за відсутніх співробітників, зі збільшенням операційного часу обслуговування клієнтів і обсягу виконуваних операцій, із особливими умовами праці (обслуговування елітних клієнтів, розрив робочого часу, підвищене навантаження). Тому банком на час дії таких обставин повинні встановлюватися надбавки за особливий режим і умови праці, що сприятиме якісному і своєчасному виконанню завдань.

Важливою складовою в системі оплати праці АКБ «Надра» є виплата надбавок за стаж роботи в банку. Величина даної надбавки повинна залежати від загальної ефективності діяльності банківських підрозділів, важливості і складності окремих ділянок, безперервного стажу роботи співробітників. Існування надбавки за стаж є дієвим засобом закріплення спеціалістів у банку.

У тих випадках, коли окремими спеціалістами або підрозділами виконуються і перевиконуються окремі або комплексні показники, а також у зв’язку з виконанням особливо важливих завдань, повинно передбачатися преміювання співробітників і колективів. Преміювання колективу має проводитися за досягнення цілей, що ставляться перед банківськими підрозділами, і розмір премії кожному окремому співробітнику повинен встановлюватися індивідуально в залежності від внеску в загальний успіх і при відсутності порушень виробничої і трудової дисципліни. При невиконанні колективних показників, індивідуальне преміювання окремих спеціалістів, результативність діяльності яких висока, необхідно зберігати, оскільки це збереже прагнення співробітників до ефективної роботи.

Додатковим різновидом преміювання є соціальні пільги і, зокрема, додаткові відпустки. Використання системи додаткових оплачуваних відпусток доцільно орієнтувати на стимулювання своєчасного і якісного виконання виробничих завдань. Оптимальною тривалістю такої відпустки слід вважати тривалість відпустки, що не перевищує 5 днів на рік. Її надання необхідно здійснювати окремими частинами. Саме право на відпустку може бути надано як в час, зручний для працівника, так і в час, зручний для банку.

Однією з ефективних умов надання додаткових відпусток може бути раптове надання оплачуваної відпустки з ініціативи адміністрації АКБ «Надра» та за згодою працівника (передбачається, що завдання, які можуть бути виконані поточного дня, не повинні переноситися на інші дні). У результаті, співробітники, які раціонально та ефективно використовують робочий час, швидко й якісно вирішують виробничі завдання, зможуть скористатися наданою відпусткою, а співробітники, які мають проблеми з організацією праці, не зможуть нею скористатися і намагатимуться поліпшити роботу на своїх ділянках.

Проте, однієї лише системи матеріального стимулювання не завжди достатньо для досягнення банком поставленої мети. Для підвищення ймовірності успіху необхідно використовувати і моральні чинники, тому що завдяки моральним чинникам з’являється можливість посилити колективну свідомість працівників, активізуючи при цьому прагнення до самовираження. Як базову систему результатів оцінки праці при моральному стимулюванні для АКБ «Надра» рекомендується використовувати:

      проведення конкурсів на визначення кращих колективів за підсумками роботи в цілому і за окремими показниками;

      проведення конкурсів на звання кращих за професією;

      проведення конкурсів на звання кращих за окремими показниками.

За результатами конкурсів переможці та призери повинні нагороджуватися грамотами із присвоєнням звання кращих за професією, наданням спеціальних пільг і гарантій (вибір часу чергових відпусток, додаткова відпустка, оплата навчання в навчальних закладах, надання переваг при зміні умов праці тощо).

Враховуючи те, що оптимальне співвідношення інтересів власників банку і найманих службовців можливе за умов вигоди для обох сторін, ефективність системи матеріального і морального стимулювання рекомендується визначати за допомогою коефіцієнта корпоративних і індивідуальних інтересів (К3):

де

ЧПС – середньомісячний чистий прибуток у розрахунку на одного службовця;

ОПС – середньомісячна оплата праці в розрахунку на одного службовця.

Отже, об’єктивні обставини, пов’язані зі зміною умов комерційної діяльності, і їх оновлення в подальшому потребують від вищого менеджменту АКБ «Надра» реалізації комплексної програми з підвищення якості кадрового складу і розвитку виробничих відносин всередині трудового колективу. Враховуючи важливість цих питань, доцільно закріплювати пріоритети виробленої програми колективним договором, укладеним між адміністрацією і трудовим колективом банку. Це посилить юридичний статус відносин власників банку і найманого персоналу, дозволить узгодити права і відповідальність колективу, окремих його членів і власників банку.

Висновки

Аналіз методології управління соціально-економічною ефективністю АКБ «Надра» дозволив зробити певні узагальнення.

Об’єкт дослідження, як особливий фінансовий інститут організує свою діяльність на принципах комерційного розрахунку, займається підприємництвом у фінансово-кредитній сфері. Спроможність АКБ «Надра» акумулювати вільні грошові кошти учасників фінансових відносин та здійснювати ефективне управління їх розподілом та перерозподілом суттєво впливає на перебіг економічних і соціальних процесів.

Ефективність управління діяльностю АКБ «Надра» залежить від економічної політики держави у фінансовій сфері. Водночас, зрушення, що відбуваються в період ринкової трансформації економіки, зумовлюють необхідність і створюють нові можливості для підвищення соціально-економічної ефективності діяльності банку. Це стає суттєвим чинником найбільш раціонального розміщення ресурсів АКБ «Надра».

Проведений аналіз результатів управління діяльністю АКБ «Надра» дозволяє зробити висновок про те, що намітились позитивні тенденції в розвитку ринку непроцентних послуг і активізувалася робота з населенням. Водночас слід зауважити, що в умовах недостатнього фінансового потенціалу підприємців та фізичних осіб потрібно активізувати цілеспрямовану діяльність держави щодо створення сприятливого середовища для нагромадження приватних капіталів. У поєднанні з діяльністю держави як безпосереднього інвестора це дозволить прискорити структурну перебудову економіки, забезпечить розвиток інфраструктури фінансового ринку.

У той же час слід зазначити, що різка зміна в структурі залучення грошових коштів на користь коштів фізичних осіб ще не призвела до активізації діяльності АКБ «Надра» щодо їх кредитування й кардинального розширення інших видів обслуговування. Цей напрямок найближчим часом повинен зайняти пріоритетне значення в комерційній політиці АКБ «Надра».

Таким чином, менеджери АКБ «Надра» повинні здійснити підготовку до надання додаткового комплексу послуг масовому споживачу. Розвиток даного напрямку значною мірою дозволить поліпшити фінансові показники банку.

Особливостями ефективного управління діяльністю АКБ «Надра» є реструктуризація власності банківського капіталу, диверсифікація банківської діяльності, активізація активних і пасивних операцій та розширення спектру послуг, що надаються банком. Аналіз ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» свідчить про те, що основними причинами, які спричинили різке її зниження, є втрата спроможності керівників і спеціалістів банку правильно і адекватно реагувати на сигнали, що надходять з ринку. Бажання компенсувати втрати від проведення ризикованої і неузгодженої політики залучення і розміщення грошових коштів за рахунок скорочення витрат на оплату праці лише сприятиме подальшому зниженню фінансових результатів і згортанню програм по наданню послуг клієнтам.