Финансы предприятий национальной экономики

• фактический, т.е. ранее исполненный бюджет, служащий основой для последующего планирования и анализа. Отображает прошлое состояние системы ресурсов.
• действующий, т.е. исполняемый бюджет (в рамках одного года) с различной степенью детализации реализуемых показателей (квартал, месяц,  декада). Характеризует современное состояние системы;
• перспективный, т.е. реализующий финансовую стратегию предприятия. разрабатывается на срок от года (краткосрочный бюджет) до трех-пяти лет (среднесрочный) и более (долгосрочный) и показывает будущее состояние системы. Долгосрочный бюджет характеризует наличие у руководства долгосрочных планов в данном бизнесе и его стремление  реализовать миссию данного предприятия.

      Пространственная  характеристика системы предполагает непременное выделение бюджета  на уровне всего предприятия (или  консолидированного бюджета материнской  компании) как характеризующего всю  совокупность и величину ресурсов и  бюджетов структурных подразделений.

      Функционирование  и динамика развития системы финансовых ресурсов обуславливает отображение процесса их воспроизводства (т.е. источников формирования ресурсов  и направлений использования) и оценку его эффективности.

      Итоговая классификация бюджетов предприятия представлена на схеме 3.1. 
 
 
 
 

      Система бюджетов предприятия

                                                                                                                                                                                   

                                                 

      

                                               

                                      

 
 

      Рис. 3.1. 

      Данный  подход к бюджетному планированию позволяет  реализовать:

• увязку фактически достигнутого уровня финансового развития со стратегическими целями предприятия;
• планомерное согласованное поступательное движение всех структурных подразделений  предприятия;
• контроль состояния и функционирования локальных систем финансовых ресурсов предприятия;
• бюджетное обеспечение стратегии развития предприятия и наиболее полное использование имеющихся ресурсов.

      Следует отметить, что на первоначальном этапе  введение на предприятии полного пакета бюджетов нецелесообразно. Но тогда может  возникнуть вопрос: по каким видам деятельности или структурным единицам должны создаваться бюджеты. Здесь может пригодиться зарубежный опыт планирования и анализа.

      Мы  имеем в виду метод планирования по центрам ответственности, который предполагает разработку матрицы затрат [38, с. 249] или, соответственно, матрицы прибылей.

      Матрица затрат позволяет определить размер затрат структурных подразделений и виды ресурсов, используемых ими. Столбцы данной матрицы показывают  элементы затрат структурных подразделений предприятия, перечисленных построчно. Таким образом, при суммировании затрат в ячейках по строкам матрицы можно определить плановую (или фактическую) величину затрат данного подразделения, что важно при принятии управленческих решений. При суммировании затрат в ячейках по столбцам матрицы можно определить величину каждого вида затрат, что необходимо для контроля затрат, установления цены и оценки рентабельности.

      Матрица прибылей строится аналогичным образом, но речь идет уже о вкладе каждого  анализируемого структурного подразделения  в общую величину прибыли предприятия.

      Подобное  планирование и контроль за затратами  и прибылью выделенных центров ответственности способствует повышению их рентабельности  и позволяют выделить центры доходов (прибыли) и расходов предприятия. Под центром дохода хозяйствующего субъекта понимается подразделение, приносящее ему наибольшую прибыль, а центр расходов – это наименее рентабельное подразделение. Напомним, что «в западной экономике многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», т.е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли,  ….остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли»[4, с. 202].

      Таким образом, вполне логично  составлять бюджеты и контролировать, прежде всего,  центры затрат (где наиболее возможно необоснованное завышение расходов) и центры доходов (с целью максимизации получаемой прибыли).

      Подразделения, вызывающие у руководства сомнение по поводу обоснованности своего существования и практики хозяйствования могут доказать свою рентабельность, подготовив план затрат для минимального уровня производства, а затем и прибыли от дополнительного его прироста, за которую они отвечают. В этом случае руководство получает информацию о целесообразности финансирования деятельности структурного подразделения или проекта и рассматривает возможность перевода ресурсов в более рентабельный вид деятельности. Данный метод планирования и обоснования затрат известен как финансовый план на нулевой основе [38, с.251].

      Отметим, что создаваемый бюджет не всегда может быть бездефицитным, и центр затрат тому подтверждение. Важна контролируемость формирования и использования выделяемых ресурсов,  а профицит может быть достигнут на последующих этапах реализуемого проекта. Таким образом, другим критерием выделяемых бюджетов является важность контроля по приоритетным направлениям финансирования затрат и хода реализации запланированных мероприятий. Например, может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной функции финансовых ресурсов. Он может также носить балансирующий характер, т.е.  с возникновением временных финансовых затруднений ресурсы могут быть направлены на устранение диспропорций между имеющимися возможностями и потребностями. Напротив, в случае же получения сверхзапланированных доходов часть ресурсов может быть направлена в инвестиционный бюджет. Данный бюджет может также помогать финансовым менеджерам в деле управления ликвидность предприятия (см. п. 3.2), ведь структура финансовых вложений будет во многом предопределять и этот аспект функционирования системы ресурсов.

      Оценка  эффективности функционирования бюджетных  ресурсов может быть произведена  с помощью рейтинговой оценки (п. 3.2) по значимым и информативным  показателям, отобранным для этих целей.  Для объективности анализа оцениваемых бюджетов следует стремиться  к исчисляемости и сопоставимости отбираемых показателей. В идеале используемые показатели должны быть применимы на всех уровнях бюджетного планирования и контроля, и непременно характеризовать  систему ресурсов с позиции эффективности ее функционирования.

      Постановка  бюджетов на предприятии есть не одномоментный  акт, а процесс постепенный, ибо  взаимоувязать все бюджеты (особенно в организации со сложной структурой) между собой и с соответствующим программным обеспечением достаточно трудно. «Практика показывает, что в отдельных компаниях вначале после введения схемы бюджетного планирования отклонения важнейших параметров деятельности достигают 40-50%…» [10, с.16]. Поэтому, задачей введения бюджетирования и согласования всех компонентов внутрифирменной бюджетной системы, методологическим и программным обеспечением должен заниматься специалист или даже (в случаях с крупными компаниями) отдел. Кстати, функционирование такой специализированной управленческой единицы или органа есть  характеристика достижения определенного уровня корпоративной культуры организации.

      Хотя  бюджетное планирование и корректировка  ведутся постоянно в течение  всего года, можно выделить три  условных этапа бюджетной работы [10, с.17]:

1. Предварительный, на котором формируется бюджетный регламент (порядок и организация работ) и составляются проекты бюджетов;
2. Корректировка проектов бюджетов с целью устранения выявленных отклонений;
3. Подготовка окончательных вариантов проектов (с приемлемой степенью детализации статей) и их утверждение в качестве бюджетов.

      Особое  внимание в процессе бюджетной работы уделяется формативу (т.е. перечню  статей) бюджетов, прогнозной оценке развития ситуации и программной обеспеченности (предполагается, что данные из бухгалтерских  программ или о совершенных товарных и финансово-кредитных операциях автоматически попадают в программу «поддерживающую»  бюджет). 
 
 
 

      Вопросы для самопроверки

1. В чем сущность управления?
2. Как классифицируются бюджеты предприятия?
3. Какие финансовые приемы используются при рациональном управлении финансами предприятия?

 
 

      РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 

      Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2002. - 895 с.

      С.В.Валдайцев  Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 720с.

      Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Под. Ред. Л.Е.Стровского. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 823с.

      Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 432с.

      Левчаев П.А. Финансовые ресурсы предприятия: теория и методология системного подхода. - Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 2002. - 104с.

      Поляков А.Ф. Теория финансов в вопросах и  ответах: Учеб. Пособие / Моск. Ун-т потреб. Кооп.; Саран. Кооп. Ин-т МУПК. - М.; Саранск, 2000. - 132с.

      Савицкая  Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие - Мн.: Новое  знание, 2001. - 704 с.

      Савчук  В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых  ситуаций. - К.: Издательский дом "Максимум", 2001. - 600с.

      Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М., ИНФРА-М, 1997. - 343с.

      Финансовый  менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - М.: изд-во Перспектива, 1996. - 405с.

      Финансовый  менеджмент: Учебное пособие / Под  ред. Проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 408с.

      Финансы предприятий: Учебник / Под ред. Н.В. Колчиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 413с.

      Щиборщ  К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий Россиии. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001. - 544с.