Финансы предприятий национальной экономики

3. Бюджетирование как  механизм рациональной

организации финансовых ресурсов 

      Система финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта  относится к управляемым и, как  объект управленческого труда может быть охарактеризовано прежде всего как высокоорганизованная. Механизмом подобной рациональной организации системы финансовых ресурсов предприятия является бюджетирование – т.е. процесс составления и исполнения бюджетов финансовых ресурсов  для достижения целей предприятия.

      Следует отметить, что бюджетирование, как  специальный метод финансового регулирования,  является элементом организации финансовой работы в высокоразвитых экономических странах. Например, в США широкое распространение в практике крупнейших компаний получила система «планирование – программирование – бюджетирование».

      По  существу, бюджетирование является механизмом реализации системного подхода (с присущими ему ранее рассмотренными принципами системности, см. п. 2.1.) в практике организации финансовых ресурсов компании. И здесь нет  ничего удивительного, т.к. усложненность  экономических связей (п. 2.3.) обуславливает и необходимость системного рассмотрения, что позволяет комплексно учитывать происходящие во внешней среде изменения, характер их влияния на систему ресурсов. Кроме того, бюджетирование позволяет в полном объеме реализовать все фазы управленческого цикла и стадии воспроизводственного процесса финансовых ресурсов (см. п. 2.2.).

      Необходимо  отметить, что и система целей (план), и комплекс практических мер по их реализации (программа), и финансовые балансы, сметы, результаты (бюджет) были известны российской практике хозяйствования. Однако, в комплексе они использовались недостаточно, а отсутствие системности снижало их эффективность.

      Выход на мировые стандарты в области  финансового управления предполагает и адекватную форму организации финансовых ресурсов предприятия, органично интегрированную с производственно-хозяйственной деятельностью и перспективами развития. В этой связи, бюджет – как инструмент менеджмента, который позволяет не только наглядно отобразить состояние системы финансовых ресурсов предприятия, но и спланировать их поступление и расходование, оценить эффективность использования, безусловно, имеет хорошие перспективы применения, т.к. позволяет руководству оптимально организовать движение финансовых ресурсов для достижения поставленных целей.

      Вполне  очевидно, что составление и исполнение бюджетов предприятия неразрывно связано с его производственной деятельностью, которая в рыночных условиях осуществляется в соответствии с бизнес-планом, заключительными разделами которого являются финансовый план и стратегия финансирования [41, с. 170;  31, с. 308]. Содержание финансового плана включает: прогноз объемов реализации, баланс денежных поступлений и расходов, таблицу доходов и затрат, баланс активов и пассивов, расчет достижения безубыточности. Содержание стратегии финансирования предполагает определение величины и источников получения ресурсов и обоснование возврата средств и получения доходов.

      Максимальный  временной горизонт в бизнес-планировании, как правило, устанавливается на уровне 5 лет. Изменение в экономической конъюнктуре, усложненность финансово-кредитных взаимоотношений не позволяют при более длительном интервале планирования обеспечить желаемую достоверность результатов. Кроме того, ранее отмечалось, что именно за такой период в экономически развитых странах происходят существенные технологические изменения и замена активной части основных фондов. Безусловно, теоретически возможно спланировать деятельность предприятия и на более длительный срок, однако реальность таких планов будет небезупречна. Изменение периода планирования предполагает и различную степень детализации планов.

      Итак, исходным моментом в финансовом планировании является выработка и  постановка цели  на перспективу. Коль скоро система финансовых ресурсов служит реализации производственных целей предприятия, то она предполагает стоимостное выражение происходящих изменений. Т.е. финансовые службы должны ответить на вопрос: как будет выглядеть система финансовых ресурсов предприятия через определенный промежуток времени, для достижения цели предприятия. Как указывалось ранее, процесс постановки цели есть целеполагание, которое затем и ориентирует систему финансовых ресурсов в нужном направлении.

      Постановка  цели осуществляется с учетом прогнозов развития, как наиболее вероятных предстоящих направлений движения с учетом складывающихся тенденций. Прогнозирование же есть функция координационного контура управления (см. п.2.2.), который на основе информации об изменении объемов продаж делает прогноз о перспективах развития. Основные этапы прогнозирования потребностей финансирования [34, с. 353] включают:

1. Составление прогноза продаж;
2. Составление прогноза переменных затрат;
3. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные фонды для обеспечения необходимых темпов развития;
4. Расчет потребностей во внешнем финансировании.

      Прогноз продаж может быть сделан на основе внутренней и (или) внешней информации [6, с. 189]. В первом случае торговые агенты, отдел заказов и маркетинга оценивают перспективы продаж и предоставляют эту информацию финансовому управляющему, который упорядочивает оценки по различным видам продукции, а затем объединяет их в общую оценку. Только такой подход может упустить из виду тенденции в конъюнктуре отрасли или даже всей экономике. Внешний же анализ информации учитывает возможные макроэкономические изменения и внутриотраслевые колебания спроса на продукцию.

      После составления основных прогнозов объемов продаж определяется рыночная ниша для каждого товара, отношение покупателей к нему и наиболее вероятная цена реализации. Окончательный прогноз, базирующийся на результатах внешнего анализа скорректированных по данным внутреннего анализа обычно более достоверен, чем каждый из них в отдельности. Прогноз продаж составляется в натуральных единицах для того, чтобы учитывать влияние возможного изменения цены на продукцию, или вариантов развития.

      Предполагается, что переменные затраты, текущие активы и обязательства при изменении объема продаж изменяются в среднем на столько же, а изменение  величины основных средств устанавливается исходя из имеющихся производственных мощностей (и степени их загрузки), их износа и предполагаемых объемов реализации. Таким образом, прогнозируется, сколько ресурсов не хватает, чтобы профинансировать необходимые активы.

      Целевая установка в деятельности предприятия  и необходимых для этого финансовых ресурсов предполагает и разработку  соответствующей стратегии, обеспечивающей достижение поставленных целей. Следует отметить, что крупные изменения в финансово-кредитной системе государства влекут за собой и изменения в стратегии финансирования предприятия, а, следовательно, и в стратегии его развития. В стратегических программах реализуются, как правило, долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, а также действия по их обеспечению необходимыми финансовыми ресурсами. На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия [38, с. 238] по конкретным направлениям деятельности: налоговая, кредитная, дивидендная и т.д.

      На  основе спрогнозированых объемов продаж реализуется перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование, конечным результатом которых и является составление и  исполнение различных бюджетов предприятия. Отметим, что вышеназванные виды планирования характеризуются временными интервалами, видами планов и их детализацией.

      В рамках перспективного планирования^*  (от года до трех-пяти лет) составляются укрупненные формы финансовых планов: отчет о прибылях и убытках, баланс движения денежных средств, баланс активов и пассивов. Показатели в этих планах рассчитываются на каждый планируемый год.

      На  основе составленных прогнозов объемов  продаж планируется выручка от реализации,  затраты на производство и реализацию продукции, прибыль периода. Баланс движения денежных средств отражает движение денежных потоков по текущей инвестиционной и финансовой деятельности предприятия и позволяет синхронизировать их поступление и расходование. Все изменения по активам и пассивам предприятия учитываются в балансе.

      Текущее финансовое планирование рассматривается как детализированная часть перспективного планирования. Осуществляется на предстоящий год с поквартальной разбивкой, что позволяет достаточно точно спланировать финансовые потоки, а статьи и расчетные показатели представить в детальной, общепринятой форме.

      Оперативное финансовое планирование  может осуществляться на квартал, месяц, декаду и предполагает полный учет всех предстоящих финансовых потоков предприятия. В рамках оперативного финансового планирования осуществляется составление платежного календаря (для определения точной последовательности и сроков осуществления всех расчетов с контрагентами и работниками предприятиями), кассового плана (для планирования оборота наличных денег в кассе), налогового календаря (для установки точных сроков и сумм уплачиваемых налогов).

      Результаты  текущего и перспективного планирования во взаимосвязи с другими показателями производственно-хозяйственной деятельности предприятия находит отражение в его бизнес-плане – документально оформленной стратегии развития предприятия.

      В этом отношении любопытен опыт концерна «Фиат» [45, с. 417], который соединил все виды планирования и добился постоянного роста объемов производства и устойчивого развития.  Пятилетние планы ежегодно корректируются (а не пересматриваются заново) в соответствии с изменившимися условиями, при  этом второй год текущей пятилетки становится первым плановым, а пятый – четвертым, следом за которым  добавляется еще один. Такой подход позволяет оперативно, в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды, корректировать текущее развитие предприятия не забывая, однако, о целях стратегического характера, в направлении которых выстраивается вектор движения.

      Отметим, что баланс активов и пассивов, баланс движения денежных средств являются бюджетами, т.е. запланированной и  утвержденной росписью доходов и расходов предприятия. Формой контроля подобных сбалансированных бюджетов служит уже упоминавшаяся матрица (п.2.1.), где, в данном случае, по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов, а по горизонтали – источники финансирования. Подобная матрица позволяет сбалансировать доходную и расходную части и определить целевую направленность используемых средств.

      Вместе  с тем бюджетирование есть, прежде всего, непрерывный процесс – процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов предприятия.  Этот процесс охватывает все уровни управления, а информация при составлении бюджетов может двигаться в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх. При восходящем движении рабочая информация или проекты бюджетов подаются от исполнителей к руководству, а в обратном случае имеет место доведенный до всех подразделений скорректированный и утвержденный бюджет компании или ее структурного подразделения. Кроме того, в современных условиях бюджетирование – это еще и процесс автоматизированной обработки и управления финансами предприятия. В разрабатываемом, в виде определенной формы, бюджете данные отражаются как по плану, так и по факту, а программное и компьютерное обеспечение позволяет оперативно получать и отображать текущую информацию по данному бюджету, т.е. в этом случае произошедшее в структуре финансовых ресурсов изменения автоматически фиксируются в форме.

      Таким образом, достоинствами бюджетирования являются:

1. своевременное получение и оценка интересующей информации;
2. оптимизация использования ресурсов предприятия;
3. возможность прогноза и оценки будущего состояния компании, отдельных видов ее бизнеса и продуктов;
4. «прозрачность» и привлекательность компании для инвесторов;
5. постоянный и всеобщий контроль «качества» системы финансовых ресурсов предприятия.

      Но  какой  должна быть система бюджетов предприятия, чтобы наиболее полно характеризовать состояние и динамику развития системы финансовых ресурсов? Ранее упоминалось, что, как и любая другая система, финансовые ресурсы хозяйствующего субъекта могут быть охарактеризованы с временных и пространственных позиций. В этом случае, с позиции временного аспекта, целесообразно выделить следующие уровни бюджетирования: