Бизнес планирование в условиях кризиса

    

.                      (1.4.5)

    Рекомендуемое значение: 0,2 – 0,3.

    Для анализа финансовой устойчивости используются следующие показатели:

    Коэффициент общей платежеспособности (К_оп), определяющий долю собственного капитала в имуществе предприятия:

    

,           (1.4.6)

    где СК – собственный капитал предприятия;

    ВБ  – валюта баланса.

    Предприятие считается устойчивым, если Коп> 0.5.

    Коэффициент автономии (К_ав), соизмеряющий собственный и заемный капитал:

    

,            (1.4.7)

    где ЗК – заемный капитал.

    Данный  показатель непосредственно связан с коэффициентом общей платежеспособности, следовательно, его величина для устойчивого предприятия должна быть больше единицы.

    Коэффициент маневренности (К_М) показывает, какая часть собственного капитала предприятия вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов:

    

,            (1.4.8)

    Доля  собственных источников финансирования текущих активов (К_ста) показывает, какая часть текущих активов образована за счет собственного капитала:

    

,          (1.4.9)

    где ДО – долгосрочные обязательства;

    Уб  – убытки. 

    1.5. Методология бизнес – планирования  в условиях антикризисного управления  

    Антикризисное управление отличается от традиционного (стандартного управления) тем, что оно направлено на вывод организации из зоны кризиса и обеспечение устойчивого и динамичного развития. А для этого необходимо создать эффективную систему планирования и контроля.

    Наиболее  важными элементами этой системы  являются: система критериев оценки деятельности организации, используемая в планировании, и управленческий учёт, обеспечивающий контроль в процессе принятия решений, и эффективные действия менеджеров по реализации принятых решений⁸.

    Бизнес-планы  финансового оздоровления предприятия  представляют собой описание стратегии и тактики финансового оздоровления. Их задача – определить основные направления работ и ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие бизнес-планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий – основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.

    Таким образом, стратегия финансового  оздоровления включает в себя как  план кардинальных перемен в деятельности предприятия (частичного или полного перепрофилирования), так и решение проблемы накопленных долговых обязательств.

    Результатом бизнес-планирования является бизнес-план, который, в первую очередь, является основой внутрикорпоративного управления, своего рода фундаментом, на котором базируется работа любого предприятия.

    При составлении бизнес-плана могут  проводиться независимые экспертные опросы, аналитические исследования различных сегментов внутренних и внешних рынков.

    Значительное  внимание при работе над проектами  должно отводиться финансовому анализу, с использованием различных методик, соответствующих принципам международного финансового учета, представляющих собой инструментарий комплексного анализа финансового состояния и оценки результатов деятельности предприятия.

    Практика  бухгалтерского учета и проектного анализа рекомендует опираться в финансовых расчетах на принцип консерватизма. Это означает, что при оценке затрат необходимо использовать верхние значения их прогнозируемого диапазона, а поступлений – нижние. Необходимо отметить, что в бизнес-планировании наибольшую ценность представляют анализ и прогноз ситуации – это те параметры, которые невозможно просчитать, но как раз они являются определяющими при разработке бизнес-плана. По своей сути бизнес-план не должен содержать каких-либо глобальных неапробированных нововведений – это может создать неустойчивость проекта и повысить риски. Кроме того, как и всякий рабочий инструмент, бизнес-план должен представлять собой адаптируемый в соответствии с текущим моментом документ. Анализ "план-факт" должен порождать обратную связь, либо с деятельностью предприятия (было сделано что-то не так, надо вносить коррективы), либо необходимо внести изменения в бизнес-план, при необходимости с внесением изменений в производство, затем опять анализ "план-факт" с обратной связью. Регулярная работа по бизнес-плану, постоянная его коррекция, анализ текущей ситуации через призму планирования, позволяет наиболее оптимально использовать ресурсы и минимизировать риски. Данная схема работы позволяет добиться устойчивого развития всех стратегических единиц бизнеса предприятия.

    Не  существует каких-либо канонических структур бизнес-плана, скорее он представляет собой совокупность компонентов, необходимых  для успешного ведения всех коммерческих процессов или их составных частей. Данные компоненты можно представить в виде объединения нескольких основных блоков: описание предприятия (включая историю, организацию, управление, и т. д.), цели бизнес-плана и пути их достижения, виды продукции (обзор рынков, конкуренты, препятствия и др.), схема производства, структура финансовых потоков, дополнительные аспекты (рис.1.5.1). В зависимости от задач, поставленных при разработке бизнес-плана, его дальнейшего использования, естественно происходит исключение определенных блоков и при необходимости акцентирование на том или ином разделе. В последнее время бизнес-планированию уделяется значительное внимание. В этой связи, в ходе работы над бизнес-планом должны применяться необходимые компоненты развернутой структуры бизнес-плана, отражающие вышеперечисленные блоки, для создания, как комплексных корпоративных планов, так и индивидуальных по каждому отдельному проекту или бизнесу предприятия.

    При анализе проектов руководству предприятия  должно быть предоставлено комплексное заключение, содержащие в себе юридические, финансовые, проектные и технические оценки. При необходимости проводится оценка рынков и другие исследования. Бизнес-планирование представляет собой лишь часть регулярного менеджмента, который включает в себя целый комплекс мер структурного, управленческого, финансового характера.

    Рис. 1.5.1

      Состав основных разделов бизнес  – плана санации предприятия

      

    

    

    

      
 

    Таким образом,  антикризисное управление отличается от традиционного (стандартного управления) тем, что оно направлено на вывод организации из зоны кризиса и обеспечение устойчивого и динамичного развития. А для этого необходимо создать эффективную систему планирования и контроля.

    Наиболее  важными элементами этой системы являются: система критериев оценки деятельности организации, используемая в планировании, и управленческий учёт, обеспечивающий контроль в процессе принятия решений, и эффективные действия менеджеров по реализации принятых решений.

    Причиной  банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка.

    Существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства.

    Стабилизация  деятельности предприятия в кризисный  период является необходимым условием вывода предприятия из кризиса, на этом этапе необходимо локализовать и минимизировать возможные последствия рискованной политики заимствования, которая приведет к низкому качеству финансового состояния. Бизнес-планы финансового оздоровления предприятия представляют собой описания стратегии финансового оздоровления. Их задача – определить основные направления работ и ожидаемую общую эффективность.

    Одним из главных условий успешного функционирования предприятия является четкий контроль за обязательствами и своевременное предупреждение признаков несостоятельности, а также умение минимизировать последствия недобросовестной конкуренции и потрясений на финансовых рынках. 
 
 
 
 
 

    2.  Анализ хозяйственной деятельности: выявление проблем 

    и альтернативы их решения

    2.1 Организационно – экономическая   характеристика

    ЗАО «Промтрактор-Вагон» 

    ЗАО «Промтрактор-Вагон» образовано 31 декабря 2005 года путём реструктуризации на базе имущества Открытого акционерного общества «Российские железные дороги» Канашский ордена Трудового Красного Знамени Вагоноремонтный завод филиал ОАО «РЖД». Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» Канашский ордена Трудового Красного Знамени Вагоноремонтный завод филиал ОАО «РЖД», было создано в 1936г.

      ЗАО «Промтрактор-Вагон» в свою очередь входит в концерн «Тракторные заводы».

    Концерн "Тракторные заводы" образован 23 мая 2003 года и объединяет 11 крупнейших машиностроительных заводов различного профиля и 2 научно-исследовательские организации: ОАО "НИКТиД" – Научно-исследовательский конструкторско-технологический институт тракторных и комбайновых двигателей (г. Владимир) и ОАО "Научно-исследовательский тракторный институт НАТИ" (г. Москва).

    Наряду  с российскими компаниями в Концерн  входят белорусские предприятия ОАО "Лидсельмаш" и ПООО "Техмаш", а также молдавский тракторный завод "Траком".

    Главное стратегическое преимущество Концерна "Тракторные заводы" - это кооперация производителей промышленной и сельскохозяйственной техники.

    Промышленное  тракторостроение в Концерне представлено ОАО "Промтрактор" и Чебоксарским агрегатным заводом. ОАО "Промтрактор" – третий в мире и крупнейший в России и СНГ производитель тяжелой бульдозерно-рыхлительной и трубоукладочной техники для топливно-энергетического комплекса, золотодобывающей, нефтегазовой, угольной, горнорудной отраслей, строительной индустрии и дорожного хозяйства. "Промтрактор" специализируется на тракторах 9, 11, 15, 20, 25, 35 и 50 классов. ОАО "Чебоксарский агрегатный завод" является лидером отечественного машиностроения в производстве запасных частей к ходовым системам промышленной, сельскохозяйственной и трелевочной гусеничной технике, а также узлов и деталей сцепления для тракторов, комбайнов и автомобилей.

    Направление сельхозмашиностроения в Концерне представляют Владимирский моторо-тракторный завод, ОАО "Липецкий трактор" и Кишиневское предприятие "Траком". На настоящий момент предприятия Концерна "Тракторные заводы" выпускают полномасштабную линейку сельскохозяйственной техники мощностью от 30 до 150 лошадиных сил.

    Онежский  тракторный завод специализируется на разработке и производстве тракторов для лесной промышленности - лесозаготовительных, лесохозяйственных, лесопожарных. Половина всей древесины России заготавливается с использованием тракторов марки "Онежец".

    Рязанский комбайновый завод и белорусские  предприятия ОАО "Лидсельмаш" и ПООО "Техмаш" снабжают участников Концерна необходимым навесным оборудованием.

    Недавно вошедшее в Концерн ОАО "Курганмашзавод" на сегодняшний день является лидером военно-промышленного комплекса России. Помимо этого на предприятии выпускается широкий ассортимент продукции гражданского назначения. Среди гражданской техники наибольшим спросом пользуются малогабаритные коммунально-строительные машины, автомобильные прицепы и мини-тракторы.

    Единая  производственная и сервисная цепочка, совместная работа заводских конструкторских  бюро позволяют оптимизировать расходы, избавить предприятия Концерна от избыточных производств. Наличие в Концерне двух научно-исследовательских институтов дает возможность разрабатывать и осваивать новые модели техники в кратчайшие сроки.