Вертикальная интеграция в продовольственном комплексе России (деятельность агрохолдингов)

    В целом, несмотря на ограниченное число  наблюдений и достаточно приблизительный  анализ результаты парных регрессий  все же позволяют заключить, что  использование производственных факторов данной группой агрохолдингов, в  целом, оказалось более эффективным, чем в обычных сельхозпредприятиях. Однако однозначно делать вывод об эффективном характер производства в агрохолдингах пока что нет оснований. Свою роль в этом играет и тот факт, что компании как правило получают убыточные сельхозпредприятия (в более 50% случаев сельхозпредприятий были получены  входе процедуры банкротства)

5. Организационная структура агрохолдингов

    Общеизвестно, что организация менеджмента  на российских сельхозпредприятиях  находится на очень низком уровне, что существенно снижает использование производственных факторов. Неслучайно поэтому подобный вопрос возник и применительно к деятельности крупных агрохолдингов.

    Неэффективность управления, неэкономное использование  ресурсов, нарушение  технологий на отдельных стадиях производственного цикла приводят к большим потерям «на выходе» в виде снижения производственных показателей, качества продукции, продуктивности  и пр. Компании, которые инвестируют в сельхозпроизводство, не контролируя прохождение своих ресурсов через весь производственный цикл в сельском хозяйстве, как правило, не только не выходят на ожидавшийся уровень доходности, но и зачастую несут большие потери от процесса производства. К этому следует добавить высокие риски контрактных отношений с сельскохозяйственными предприятиями. Многочисленные примеры показывают, что сельхозпредприятия, получившие кредитные ресурсы (товарный кредит) просто-напросто не рассчитываются с кредиторами на момент наступления оплаты за кредит, продают свою продукцию тем, кто в тот момент предлагает более высокие цены за продукцию. Также многочисленны примеры нарушения технологии производства (скажем откорма скота) с соответствующей потерей компанией прибылей. Один из случаев был достаточно подробно описан нами в case-study, касавшемся деятельности российской зерновой компании «ОГО» (2002, 3; 2002, 13).

    Низкая  производственная культура и как  следствие, низкая эффективность производства - важный мотив для основных инвесторов при установлении контроля над производством  в сельхозпредприятии. Практика организации сельхозпроизводства показала, что ни крупномасштабные инвестиции, ни современная техника, ни полное обеспечение сельхозпроизводителей ресурсами не являются гарантиями высокой эффективности производственного процесса, даже при низких затратах. Низкая производственная культура, отсутствие квалифицированных кадров, низкая мотивация труда, потеря навыков квалифицированного труда могут иметь своим результатом низкую отдачу на вложенные средства. Установление управленческого контроля над производством со стороны инвесторов, которые зачастую назначают своих менеджеров, дает возможность повысить отдачу от вложений, даже при сокращении объема этих вложений.

    Вот почему вопрос об организации управления внутри сельскохозяйственного подразделения холдинговой структуры мы относили к разряду наиболее важных в рамках нашего исследования, считая его одновременно наименее изученным. Задача исследования состояла в получении ответа на вопрос, насколько сельскохозяйственные предприятия внутри создаваемых холдинговых структур являются самостоятельными в производственной и сбытовой, финансовой деятельности, независимыми от решений, принимаемых головной управляющей структурой. Это, кроме всего прочего, возвращало нас к ответу на вопрос о побудительных мотивах интеграции в производство.

    Крайним случаем мы считали тот, когда  сельскохозяйственное подразделение  холдинга является абсолютно самостоятельным  в решении финансовых и экономических  вопросов,  т.е. поставки ресурсов, регулировании  цен на ресурсы и готовую продукцию, в решении вопросов сбыта. Связка, по нашему мнению, должна была осуществляться в этом случае только в части централизации части прибыли от реализации продукции. И тогда этот случай, можно было бы рассматривать как диверсификацию бизнеса со стороны несельскохозяйственной компании, решившей инвестировать в сельское хозяйство. Головная (несельскохозяйственная) компания покупает сельскохозяйственный бизнес, который при сложившихся условиях является выгодным, рассчитывая получить прибыль на вложенный капитал. С другой стороны (то есть другой крайний случай), полное управленческое подчинение сельскохозяйственного подразделения управляющей компании мы относили к вертикальной интеграции.

    Результаты  опроса показали, что во всех случаях, с которыми мы столкнулись в ходе анкетирования, имело место фактическое управленческое подчинение сельхозпредприятия головной компании, что позволяет классифицировать имеющий место тип объединения как вертикальную интеграцию, то есть основным мотивом для организации сельскохозяйственного производства для данной группы компаний явилось несовершенство рынка. В пользу этого утверждения говорит следующее:

    В 93% случаев опрошенные компании, отвечая  на вопрос анкеты о степени самостоятельности  сельхозпредприятий в холдинге, признали, что созданные ими сельхозпредприятия являются полностью самостоятельными. При этом, они, скорее всего, имели в виду юридическую самостоятельность сельскохозяйственного подразделения в холдинге, а не управленческую самостоятельность.

    Рисунок 16 Специфика управления сельхозпроизводством (степень контроля внутри компании), в % к общему числу ответов

Источник: данные опроса

    В то же время ответы на другие вопросы  анкеты показали, что в этих компаниях  сбыт продукции централизован, что  головная компания регулирует цены на ресурсы и готовую продукцию, а также объемы сбыта; обязывает поставлять продукцию внутри группы. Эти ответы полностью опровергают утверждение о полной самостоятельности сельскохозяйственного бизнеса. Поэтому мы делаем вывод, что во всех 100% компаний сельхозпроизводство не является самостоятельным бизнесом, а имеет единый централизованный менеджмент, самостоятельность относится исключительно к формальному юридическому статусу сельскохозяйственных подразделений холдинга.

    Юридическая самостоятельность при фактической управленческой зависимости сельхозпредприятий, на наш взгляд, может быть легко объяснена. 77% компаний в ходе опроса подтвердили, что они получали прямые федеральные и региональные дотации. Для получения дотаций сельхозпредприятия должны обладать формальными признаками сельхозпроизводителей, например, доля сельхозпродукции в выручке этих предприятий должна составлять не менее 70%. Из этого следует, что, формально сохраняя юридическую самостоятельность сельхозпредприятия, агрохолдинг получает доступ к бюджетным ресурсам. Кроме того, до 2002 г. агрохолдинги имели возможность получать налоговые льготы, которые распространялись на сельхозпроизводителей, что также объясняло «целесообразность» выделения сельхозпредприятий в самостоятельные юридические структуры.

    Фактически же, как видно из Рисунок 16, сельхозпредприятия включены в управленческую вертикаль холдинга и в целом достаточно жестко управляются, то есть имеют мало выбора в принятии производственных и сбытовых, а также, финансовых и управленческих, решений.

    При этом, конечно, во многих случаях  наблюдается специфика в управлении, в том, например, как конкретно происходит регулирование поставки ресурсов, или на какие виды продукции устанавливаются внутренние цены и пр.

    Рисунок 17. Способы обеспечения сельхозпредприятия ресурсами, в % к общему числу ответов о контроле поставки ресурсов

А – Управляющая компания поставляет основных ресурсов по трансфертным ценам

Б – Управляющая компания поставляет ресурсы по рыночным ценам и получает % за посредничество

С - Управляющая компания поставляет ресурсы по рыночным ценам и не берет % за посредничество

Источник: данные опроса

    Например, хотя централизованная поставка основных ресурсов отмечалась 79% компаний, только в чуть более половине случаев ресурсы внутри холдинга отгружались по трансфертным ценам, тогда, как в остальных случаях – по рыночным ценам; причем в 8% случаев управляющая компания не брала процент за посредничество (Рисунок 17).

    Положительно на вопрос о централизации прибыли в управляющей компании ответило, как мы отмечали, 93% компаний. Этот вопрос очень важен. Если бы компании, которые дали такой ответ на вопрос о централизации прибыли, одновременно не осуществляли бы ни в какой форме контроля за деятельностью сельскохозяйственного подразделения агрохолдинга, то смело можно было бы отнести эту группу компаний к тем, для которых организация сельскохозяйственного производства означает диверсификацию бизнеса. Однако этого не происходило, и как было показано ранее контроль головная компания жестко контролировала процесс производства, сбыта, движения ресурсов (Рисунок 16; Рисунок 17).

    В подавляющем большинстве случаев (83%) головная компания изымала из сельскохозяйственного подразделения 100% прибыли для последующего распределения в соответствия с потребностями всей несельскохозяйственной компании. Эти цифры также косвенно подтверждают тот факт, что управляющая компания старается не выпускать из сферы своего жесткого контроля управление сельхозпредприятиям, именно в силу неспособности менеджеров последнего эффективно распорядиться финансовыми ресурсами. Следует отметить, что в подавляющем большинстве случаев централизованно аккумулированная прибыль затем вновь возвращалась в аграрный сектор, правда не в полном объеме. Часть прибыли, в соответствии со стратегическими и тактическими задачами холдинга направлялась для содержания управляющей компании, для осуществления общих программ развития группы, и в ряде случаев – для осуществления капиталовложений в переработку произведенной сельхозпродукции.

    Основная часть ответов показывает, что централизованно аккумулированные средства направлялись форме централизованных инвестиций в сельское хозяйство - 86% ответов, для пополнения оборотных средств сельхозпредприятий – 79% ответов, для выдачи сезонного кредитования сельского хозяйства (3% ответов) (Рисунок 18).

    Рисунок 18. Структура использования в агрохолдинге выведенной из сельского хозяйства прибыли, в % к общему числу ответов

    А – 38% - Для пополнения оборотных средств сельхозпредприятий

    Б – 41% - Для осуществления централизованных капитальных вложений в сельское хозяйство

    В – 3%  - Для сезонного кредитования сельхозпредприятий

    Д – 17% - Не для целей сельского хозяйства , в том числе - для содержания управляющей компании д-3%; Для осуществления общих программ развития группы – е-7%; для капвложений в переработку сельхозпродукции. з-7%.

Источник: данные опроса

    Наконец степень управленческой зависимости аграрного подразделения компании видна и в ответе на вопрос о том, кто назначает менеджера для управления за сельскохозяйственным производством. В ответе на этот вопрос 85% компаний указали, что назначение менеджера для аграрного департамента осуществляет головная (управляющая) компания  всего холдинга; и только в 15% случаев решение принимали акционеры-пайщики сельхозпредприятия; причем в половине случаев кандидатура менеджера была предложена аграрному подразделению управляющей или советом директоров компании. Более того, в 36% случаев даже вопрос о найме работников для сельхозпроизводства и установлении им уровня зарплаты (то есть круг вопросов, относящихся непосредственно к оперативному управлению) решался не руководителем сельхозпредприятия, а либо управляющей компанией, либо советом директоров компании.

    Таким образом, обследование данной группы агрохолдингов подтвердило верность первой из двух гипотез, а именно, что мотивом к инвестированию несельсокхозяйственных компаний в сельскохозяйственное производство было стремление снизить высокие транзакционные издержки, которые возникают на аграрных рынках, в условиях неразвитости рыночных институтов. 

6. Социальные  аспекты сельскохозяйственной деятьности агрохолдингов

    Проблема  интеграции новых компаний-операторов в социальный контекст сельской местности  является непростой. Дело в том, что  несельскохозяйственные компании, начав  заниматься сельскохозяйственным производством, приносят с собой новую производственную культуру, а зачастую и очень крупные масштабы производства. Эти компании, хотя и в целом представляют собой анклав в той среде, в которую они попали, все же они не могут действовать в полной изоляции. Деятельность этих компаний существенно влияет как на сложившийся в данной районе уровень сельхозпроизводства, так и на привычный уклад сельской жизни. Деятельность компаний может усилить социальную напряженность, поскольку имеет своим следствием увольнения бывших работников сельхозпредприятий, изменение привычных отношений между традиционными сельхозпредприятиями и ЛПХ, при которых последние обеспечивали свои потребности за счет крупных коллективных хозяйств. Если к этому добавить сохраняющийся высокий спрос на квалифицированную рабочую силу со стороны новых компаний при одновременно высоком уровне скрытой безработицы в сельской местности, то среда, в которой работают новые компании-операторы, может даже оказаться враждебной.