Розвиток персоналу як важлива передумова конкурентоспроможності підприємства

У практиці господарювання організації приймаються різноманітні рішення, зв'язані з інвестуванням в розвиток мережі продажів й соціальної інфраструктури. З огляду на це заведено розрізняти загальну (абсолютну) та порівняльну (оцінку доцільності) ефективність вкладень. Абсолютна ефективність вкладень показує загальну величину їхньої віддачі (їхню результативність) для організації. ЇЇ розрахунок потрібен для оцінки очікуваного або фактичного ефекту від реальних інвестицій за певний період часу.

Порівняльна ефективність визначається лише тоді, коли є кілька проектів (варіантів вирішення господарського завдання). Вона характеризує переваги якогось одного проекту інвестування до інших. Розрахунки порівняльної ефективності здійснюють з метою визначення кращого проекту інвестування.

Загальні інвестиції на розвиток Криворізької Філії плануємо у таблиці 3.1 на рік. Прибуток за 2008 рік склав 6 млн. грн.. Очікуваний прибуток після реорганізації від 7,5 млн.грн.(Додаток Ж)

В даному випадку краще використати розрахунок абсолютної ефективності, для чого застосовуємо два взаємопов'язані показники, за якими і визначають абсолютну ефективність інвестицій.

Перший (прямий) – коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) капітальних витрат.

Другий (обернений до нього) – період (строк) окупності капітальних вкладень (Тр=1/Ер).

Коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) обчислюють за співвідношенням для даного інвестування:

Ер = Приріст прибутку/Сума інвестицій               (3.1)

Ер= 7 500 000 / 300 000 = 25/100 = 0,25

Тр = 1/0,25 = 4

Приріст прибутку визначається як різниця величини прибутку за останній рік попереднього та розрахункового періодів, а капітальні вкладення вираховуються сумарно за розрахованими цінами для кожного заходу.

7 500 000 – 6 240 000 = 1 260 000 грн.

Сума інвестицій за заходами складає 300 000 грн.

Далі розрахункові значення коефіцієнта Ер треба порівняти з нормативним коефіцієнтом Ен, що встановлюється централізовано Міністерством України за певний період (його тривалість зазвичай дорівнює горизонту прогнозування) 0,20. Проект доцільний (ефективний) за умови, коли

Ер≥Ен                                                                              (3.2)

0,25 ≥ 0,20

Отже, це необхідне інвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію.

Але треба враховувати, що інвестування і визначення ефективності капітальних вкладень базується на припущенні, що інвестиції було здійснено одноразово і в повному обсязі.

3.2 Удосконалення напрямів розвитку управління персоналом на «СГ «ТАС»

Система стимулювання персоналу на підприємстві КФ ЗАТ «СГ «ТАС», має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:

      Розвиток системи управління діловою кар'єрою, що раніше було більш теорією;

      Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

      Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

Також необхідно введення нових прогресивних методів оцінювання персоналу, наприклад, метод оцінювання «Оцінка 360о» - найпопулярніше джерело інформації для розвитку особистості, що допоможе в подальшому проводити навчання, стимулювання та кар'єрне планування персоналу.

Централізація управління надасть можливість зосередити управління в одному центрі, в одних руках. У централізованих структурах управління переважають вертикальні зв'язки, за яких верхні рівні наділені широкими повноваженнями у прийнятті рішень, а їх рішення обов'язкові для нижчих рівнів. Будується система управління і організація її функціонування, за якої досягається безперервний, постійно діючий і достатньо стійкий зв'язок підпорядкованості кожної ланки управлінської системи єдиному центральному органу управління [25,с.67].

Перехід до централізованої форми управління найкраще для компанії провести у травні та червні, коли весь персонал матиме час для внутрішньої перебудови, а 10-20% зниження прибутку буде незначним для компанії. Отже, централізація слугуватиме платформою подальшого розвитку.

Аргументами на користь централізації є:

-                Вона може полегшити координування дій. Відтак графік та плани роботи приймаються централізованим офісом.

-                Централізація може гарантувати узгодженість рішень з наміченими планами та цілями організації.

-                Зосередження влади в руках одного керівника або керуючої групи може надати менеджерам найвищої ланки засоби впровадження найголовніших організаційних змін.

-                Централізація допомагає уникнути дублювання функцій, коли подібні види діяльності використовуються різними підрозділами однієї організації.

Час диктує свої правила, чим далі, тим більше вимог до рівня життя, технологій, й звичайно, до людини. Особливо, якщо ця людина є співробітником компанії, що швидко розвивається. І як кожна компанія має свою спрямованість і стратегію діяльності, так і кожна людина має певний набір знань, умінь, здібностей і можливостей. Їх ефективне використання й розвиток приносить користь усім, у тому числі й організації, у якій працює фахівець. Для цього можна використовувати метод, що одержав назву «оцінка 3600».

Ця методика розроблена на початку 90-х на Заході для комплексної оцінки персоналу. Як видно з назви, «поворот навколо власної осі» припускав оцінку професійних і особистих якостей співробітника з усіх боків – безпосереднім керівником, колегами, клієнтами, нарешті самооцінка. Виходить різнопланова, панорамна картина компетенції кожного окремого працівника. Завдяки тому, що людину оцінюють різні люди, які спілкуються з нею в різних ситуаціях, досягається більший об'єктивізм і багатогранність картинки.

Сьогодні «оцінка 3600» є одним з найпопулярніших джерел інформації для розвитку особистості і чому б не застосувати цей метод в страховій групі.

Метод використовується, як правило, для вирішення завдань у наступних областях:

      Виявлення співробітників для включення в кадровий резерв;

      Планування потреб в навчанні;

      Переміщення співробітників всередині організації;

      Планування індивідуального розвитку.

Отже,впроваджені заходи щодо покращення мотивації працівників організації ЗАТ «СГ «ТАС» є ефективними, але потребують деяких доповнень.

ВИСНОВКИ

У даній роботі розглянуто діяльність страхової компанії Криворізька філія ЗАТ «Страхова група «ТАС», зразкова компанія, що стабільно працює та розвивається. Але все ж потрібні деякі зміни.

В цілому, за показниками, Криворізька філія Закритого акціонерного товариства «Страхова Група «ТАС» динамічно розвивається, темпи росту за основними показниками складають від 23 до 29%, а в 2008 році фонд оплати праці – 29%, обсяг продажів на одного працівника та загальний обсяг продажів склали 32%. Лише показники по персоналу 16%, що вказує на зменшення прийому персоналу, його плинність.

Навчання персоналу в компанії проводиться на загальних засадах. Для агентів, наприклад, є 2 – 3 ввідних заняття по п'яти основних продуктах страхування, що замало для самостійної праці і впевненості працівника. За статистикою компанії такий агент намагається працювати від 3 до 6 місяців і не отримавши результату звільняється. Штатних працівників навчають в центрі в м. Києві, але ситуація не краща, вперше ознайомлюються з 10 стандартними видами страхування, а коли у наступному кварталі виникає необхідність у працівників знов навчатися, бо на практиці виникли певні питання по роботі, то навчатися відправляють інших працівників. Персонал потребує менеджерів з навчання.

На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу КФ ЗАТ «СГ «ТАС» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:

      Розвиток системи управління діловою кар'єрою, що раніше було більш теоретично;

      Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

      Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

Також необхідно введення нових прогресивних методів оцінювання персоналу, наприклад, метод оцінювання «Оцінка 360о» - найпопулярніше джерело інформації для розвитку особистості, що допоможе в подальшому проводити навчання, стимулювання та кар'єрне планування персоналу.

Централізація управління надасть можливість зосередити управління в одному центрі, в одних руках. У централізованих структурах управління переважають вертикальні зв'язки, за яких верхні рівні наділені широкими повноваженнями у прийнятті рішень, а їх рішення обов'язкові для нижчих рівнів. Будується система управління і організація її функціонування, за якої досягається безперервний, постійно діючий і достатньо стійкий зв'язок підпорядкованості кожної ланки управлінської системи єдиному центральному органу управління.

Перехід до централізованої форми управління найкраще для компанії провести у травні та червні, коли весь персонал матиме час для внутрішньої перебудови, а 10-20% зниження прибутку буде незначним для компанії. Отже, централізація слугуватиме платформою подальшого розвитку.

Список запропонованих автором заходів в рамках даної реорганізації є наступним:

-                Розмежування повноважень і сфер відповідальності директорату;

-                Введення нових ринкових технологій (копіювання працюючих зразків конкурентів з адаптацією, та інших галузей);

-                Оптимізація інформаційних технологій (проектування АСУ, реформа системи планування, постановка алгоритмів прийняття рішень);

-                Приписання функціональних обов'язків персоналу (не детальних інструкцій, бо на етапі введення це гальмує процес).

-                Налаштування системи матеріального стимулювання на змінені функції працівників.

Аргументами на користь централізації є:

-                Вона може полегшити координування дій. Відтак графік та плани роботи приймаються централізованим офісом.

-                Централізація може гарантувати узгодженість рішень з наміченими планами та цілями організації.

-                Зосередження влади в руках одного керівника або керуючої групи може надати менеджерам найвищої ланки засоби впровадження найголовніших організаційних змін.

-                Централізація допомагає уникнути дублювання функцій, коли подібні види діяльності використовуються різними підрозділами однієї організації.

Далі просто необхідно покращити мотивацію агенті в перші місяці роботи. А це досить просто для великої організації.

Досить впровадити преміювання, наприклад:

1.        За кожні десять договорів страхування – премія 100 гривень, і немає значення з якого виду страхування їх підписано і на яку суму.

2.        Посібник агента, надавати його і новачкам, а не тільки агентам з категорією (тобто досвідченим, що його не потребують).

3.        Посвідчення працівника організації, після випробувального терміну.

4.        Забезпечення фірмовим портфелем після проходження випробувального терміну.

5.        Матеріальне стимулювання може включати не лише премії, а й звичайні подарунки за досягнення.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.      Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Лебедь, 2006. С. 132.

2.      Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006.- С.232.

3.      Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006.- С. 311.

4.      Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2006. С. 51.

5.      В.В. Стадник, М.А. Йохна Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. С. 75.

6.      Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 2005. С. 43.

7.      Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006.-С. 77.

8.      Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП “Сувенир”, 2006г. С. 12.

9.      Економіка підприємства: Навчальний посібник /за ред..Шегди А.В. – К.: Знання, 2005г. С. 31.

10. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005. С. 32

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2006г. С. 50

12. Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 1997г. С. 11

13. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005. С. 100

14. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М.: ЮНИТИ, 2000. С. 25

15. Лурия А.Р. Основи нейропсихологии. - М.: МГУ, 2001. С.132.

16. М.Д. Виноградський та ін. Управління персоналом. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. С.150.

17. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1999г. С.49.

18. Менеджмент организации // под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1999г. С.123.

19. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 2002г. С.190.

20. Пушкарёв М.М Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Лебедь, 2004. С.245.