Лекции по «Анализ и планирование маркетинговой деятельности в организациях связи»

     2. Торговая марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе PR.

     3. Руководитель подразделения, осуществляющий  необходимый уровень контроля.

     Слабые  стороны

     1. Ассортимент перестает соответствовать  тенденции изменения покупательских  предпочтений.

     2. Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

     Возможности

     1.Программы  правительства Москвы по защите  малоимущих слоев населения можно  использовать для поддержки развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.

     2.Тенденция  отрасли к укрупнению размеров  магазинов и вытеснению мелких  торговых точек.

     Угрозы

     1.Высокая  норма прибыли розничной торговли  «second hand» и низкие барьеры для  входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.

     2.Постоянное  увеличение арендной платы может  снизить прибыльность магазинов. 

     3. Хищения персонала, преднамеренно  неправильная оценка товара.

     ЭТАП 2

      

     Результаты  заносятся в матрицу. В таблице  №1 приведен один из вариантов базовой  матрицы SWOT

      

     Таблица 1 SWOT анализ базовый

       

     Эта матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2), хотя, на мой взгляд, она  более удобна в применении и дает более точные результаты.

     Таблица 2 Стандартная матрица базового SWOT анализа 

     

 

     Обычно  в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа  заканчивается. Можно действительно  рекомендовать остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа ипри решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

     ЭТАП 3

     Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

     На  основании сделанного SWOT-анализа  были составлены матрицы угроз и  возможностей для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.

     В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для  новых конкурентов.

     Угрозу  прихода в отрасль новых конкурентов  компания может уменьшить путем  увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.

     Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

     Преимущества  государственных программ, стимулирующих  развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

     

       ЭТАП 4

     Особенно  важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз  выделяются основные взаимновлияющие  группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

     Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно  структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и  найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.

                  

       

      

 

     Заключительным  этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Стратегия формулируется на основании результатов матриц 3, 4 и 5.

      

     Стратегические  возможности и угрозы, которые  требуют концентрации всех необходимых  ресурсов для их реализации и соответствующие  угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

     Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим  контроля, предоставляется средний  приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

     Возможностям  или угрозам текущего порядка  дается низший приоритет. Они находятся  под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).

     Полученные  результаты формулируются в стратегию  компании, ее цели и задачи.

     Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.

     Вариации SWOT-анализа для профессиональных маркетологов

     Для тех, кто знаком с методами многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, статистического  анализа вкратце привожу несколько  более сложных матриц ситуационного  анализа, которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.

 

     Итоги:

     1.Для  осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала  выбрать основные параметры, влияющие  на развитие ситуации и/или  успешность организации на рынке.  Приоритетом служат ключевые  факторы успеха. Рассматриваем также  основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.

     2. Оцениваем представленность выделенных  факторов в компании. Ориентиром  для оценки работы компании  по выделенным параметрам служат  ожидания клиентов и достижения  ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в матрицу (Таблицы 1 или 2).

     3. Проводим оценку возможностей  и угроз по вероятности их  наступления и степени влияния  на рассматриваемую ситуацию. Результаты  заносятся в Таблицу 3 и 4.

     4. Проводим анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируем либо в описательной форме либо в таблице ( Таблица 5).

     5. Ранжируем выявленные факторы  по степени их важности и  оформляем окончательные результаты  анализа.

     По  мере освоения метода можно начинать использовать экспертные бальные и  статистические оценки (Таблицы 6, 7 и 8).

     Хотя, если Вы можете себе это позволить, то предпочтительнее обратится к  специалисту, лучше стороннему, для  получения 100% непредвзятого субъективного анализа.

 

     Тема 7:Особенности рыночной среды организации связи.

     Вопросы:

     1.Харктеристика  рыночной среды организации связи.

     2. Конкурентоспособность операторской  компании. 

     1Вопрос.

     Общая структура сетей  связи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Конкурентная  среда операторской компании.

 

     

     Под конкурентской средой операторской компании понимается совокупность субъектов рынка и их отношения складывающиеся входе конкурентской борьбы на рынке услуг связи и определяет интенсивность конкуренции.

     Рыночная  конкуренция рассматривается в двух аспектах:

     1.Виды  конкуренции:

     а) Функциональная (между производителями  отличных услуг предназначенных  для удовлетворение одной потребности).

     б) Видовая (услуги отличаются потребительскими свойствами).

     в) Межфирменная конкуренция – охватывает производителей одинаковых услуг отличающихся лишь качеством исполнения. 

     2.Методы  конкуренции:

     а) Ценовая – снижение тарифов на базовые услуги, расширение линейки  тарифов, тарификация, различные способы  оплаты.

     б) Неценовая – конкуренция не связанная  со снижение цены.

     К числу гос органов осуществляющих контроль над деятельностью в  отрасли связи относят: Министерство связи и информатизации, Совет  Министров, Министерство Экономики, Президент.

     Регулирование в отрасли связи осуществляется в последствии разработанной нормативной базы, госпрограмм.

     Основные  законодательные  документы:

     - Закон «О связи» 5.10.04.

     - Закон «Об электросвязи» 19.07.05.

     - Закон «О почтовой связи» 15.12.04.

     - Закон «О защите прав потребителей». 

     Государственные программы:

     - Электронная Беларусь 2003-2010.

     - Внедрение цифрового TV 2006-2010.

     - Развитие спутниковой связи до 2010 года.

     - Развитие связи РБ на 2006-2010.

 

2 Вопрос. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОПЕРАТОРСКОЙ КОМПАНИИ 

     Конкурентоспособность операторской компании основана на реальных и потенциальных возможностях последней предлагать услуги по своим потребительским свойствам и параметрам более привлекательным, чем услуги конкурентов.

     Факторы конкурентоспособности операторской компании:

1. ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ:

1. Количество клиентов:

     - стабильность клиентской базы;

     - доля рынка;

     - стратегический охват рынка;

     - известность и привлекательность  бренда;

     - рыночная устойчивость;

     - инвестиционная привлекательность;

     2) Услуги:

     - технические и качественные характеристики  основных услуг;

     - номенклатура услуг;

     - спектр дополнительных услуг;

     3) Тарифы:

     - уровень тарифов;