Лекции по «Анализ и планирование маркетинговой деятельности в организациях связи»

     - отдельные организации;

     - отделения организации;

     - подразделения с одной продуктовой  линией;

     - подразделения с отдельным продуктом.

     4.Сетевая  структура т.е. «оболоченные или пустотелые» фирмы, в которых часть функций, прежде всего производства передаются на контроль другой стороне.

     Совокупность  СЕБ принадлежащие одному владельцу- корпоративный портфель.

     Портфельный анализ – инструмент стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою производственно-хозяйственную деятельность  целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения или прекращение инвестиций в неприбыльные. 

     2Вопрос.

     Цель  портфельного анализа – оценка сбалансированности корпоративного портфеля и оценка ее товарных и рыночных возможностей за рамками ее настоящей деятельности, чтобы вынести решение о сохранения или изменения границ ее деятельности.

     Решаемые  проблемы:

     - согласование бизнес стратегий  всех СЕБ.

     - распределение стратегических ресурсов  между СЕБ.

     - управлением портфельным балансом.

     - осуществление реструктуризации  производства.

     - установление дополнительных задач.

     Основные  этапы портфельного анализа:

     1.Разбиение всех видов бизнеса на СЕБ.

     2. Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспектив развития соответствующего рынка.

     3.Разработка  стратегий для каждой СЕБ и  объединение СЕБ со стратегиями.

     4.Оценка  руководства с т.з. его соответствия  корпоративной стратегии.

     Плюсы портфельного анализа:

     - Наглядное определение позиций  СЕБ, перспектив ее развития  и вклада в портфель.

     - Портфельные матрицы позволяют  сформировать полную картину  корпоративного портфеля с учетом  конкретной стратегии.

     -  Портфельные матрицы позволяют  обобщить результаты разработки стратегий и представить в научной форме.

     Минусы  портфельного анализа:

     - Методика требует надежной и полной информации о состоянии рынка и его основных конкурентах.

     - Нужна кропотливая работа по  сегментации и сбору необходимой  информации, которая может отсутствовать.

     - Не учитываются  другие показатели (качество, инвестиции). 

     3Вопрос.

     BCG основан на анализе следующих факторов:

     - положение относительно конкурентов.

                         - относительная доля рынка. 

     - Темп роста рынка.

       

       Самый известный инструмент управления портфелем. Он основывается на теории жизненного цикла товара. 

     В начале семидесятых годов известная  консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем  продуктов, получившую известность как "матрица BCG". Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства. Матрица Boston Consulting Group содержит два параметра: доля на рынке и рост рынка. Основная идея заключается в следующем: компании выгоднее, когда продукт имеет большую долю на рынке или когда рынок продукта растет быстрыми темпами. По замыслу авторов метода, размещение продуктов в Матрице BCG обеспечивает 4 категории в портфеле компании:  

        
 

     Звезды (Stars) (высокий рост, высокая доля на рынке)

     -       Звезды используют большое количество  денежных средств. Звезды являются  лидерами в бизнесе компании. Поэтому они должны также производить  большое количество денежных  средств. 

     -      Звезды часто находятся на  грани баланса в отношении  чистого денежного потока. Однако  надо попытаться удержать долю  Звезд на рынке, потому что  наградой за это будет приобретение  данной бизнес единицей статуса  Дойной коровы.

     Дойные  коровы (Cash Cows) (низкий рост, высокая доля на рынке)

     -       Доходы и генерирование денежных  средств должны быть высоки. Из-за  низких темпов роста, инвестиции  должны быть минимальны.

     -       Дойные коровы - это, как правило,  вчерашние Звезды, и они составляют  основной актив компании.

     Собаки (Dogs) (низкий рост, низкая доля на рынке)

     -       Уменьшайте число Собак в компании.

     -       Следите за дорогими «планами  по спасению». 

     -      Собаки должны поставлять денежные  средства, в противном случае  их необходимо ликвидировать.

     Вопросительные  знаки (Question Marks) (высокий рост, низкая доля на рынке)

     -        Вопросительные знаки имеют самые  плохие параметры денежных средств,  потому что они предъявляют  высокие требования к денежным  средствам и дают низкий возврат  из-за их небольшой доли на рынке.

     -      Если доля на рынке остается  неизменной, то Вопросительные знаки  просто поглотят большое количество  денежных средств. 

     -      Надо либо делать серьезные  инвестиции, либо продавать, либо  ничего не инвестировать и  получить возможную остаточную прибыль. Увеличьте долю на рынке или предоставьте дополнительные денежные средства.

     Метод Матрица BCG может помочь понять распространенную в стратегии ошибку: недифференцированный подход к стратегии, такой, например, как общие целевые показатели роста (9 процентов в год) или общий возврат на капитал, например, 9.5% для всей корпорации.

     В таком сценарии:

     Дойные  коровы могут легко достигнуть свои  цели по прибыли. У их менеджмента  простая работа. Высшее руководство  получает положительную оценку так или иначе. Более того, им часто позволяется реинвестировать существенное количество денежных средств в бизнес-группы, которые находятся в стадии зрелости.

     Собаки  ведут бесперспективное сражение и, что еще хуже, время от времени  делаются инвестиции. Это все тщетные попытки «поправить бизнес».

     В результате, все Вопросительные знаки  и Звезды получают лишь посредственные инвестиционные средства. Так они  никогда не могут стать Дойными  коровами. Эти неадекватные инвестиции - пустая трата денег. Либо эти стратегические бизнес группы должны получить достаточные инвестиционные фонды для того, чтобы достигнуть реального лидирующего положения на рынке и стать Дойными коровами (или Звездами), либо, в противном случае, компаниям следует сокращать капиталовложения. Они могут затем попытаться получить любые возможные средства от Вопросительных знаков, которые не были реализованы.

     Другие  способы использования  и преимущества Матрицы BCG:

     - Если компания может использовать кривую опыта к своему преимуществу, то она должна быть способна производить и реализовывать новые товары по цене достаточно низкой для того, чтобы получить лидерство доли на рынке на ранней стадии. Как только она станет звездой, она будет прибыльна.

     - Модель BCG полезна для менеджеров, для оценки баланса в текущем портфеле фирмы между Звездами, Дойными коровами, Вопросительными знаками и Собаками.

     - Метод BCG применим к большим компаниям, которые стремятся достичь объема и эффекта опыта.

     - Модель проста и легка для понимания.

     - Она обеспечивает основание для менеджмента с тем, чтобы принять решения и подготовиться к будущим действиям.  

     Некоторые недостатки матрицы  Boston Consulting Group:

     -Она пренебрегает эффектом синергии между организационными единицами.

     -Высокая доля на рынке – не единственный фактор успеха.

     -Рост рынка - не единственный показатель привлекательности рынка.

     -Иногда Собаки  могут приносить даже больше прибыли, чем Дойные коровы.

     -Проблемы получения данных о доле на рынке и росте рынка.

     -Нет ясного определения того, что понимается под «рынком».

     -Высокая доля на рынке не обязательно ведет к доходности.

     -Модель использует только 2 параметра - доля на рынке и темпы роста. Это может спровоцировать менеджмент продвигать определенный продукт или ликвидировать продукт преждевременно.

     -Бизнес с низкой долей на рынке также может быть прибыльным.

     -Модель пренебрегает небольшими конкурентами с быстрорастущими долями на рынке.

     4. Вопрос. Метод Маккинси. 
 

      10

     

высокая привлекательность 2 5 1

                                     6,66

средняя привлекательность 6                 7   8

                                           3,33 

низкая привлекательность 3 9  4

                                                 0 

                                                  10   Высокая         Средние       Низкая 0

                                                                          6,6                 3,33

 

     Стратегические  рекомендации (положение товара- 1,2,3..9):

     1.Селективный  рост.

     2.Агрессвный  рост.

     3. Низкая активность, удвоение затрат  или уход с сегмента.

     4.Деинвестирование и уход.

     5.Удержание  позиции и следить за развитием.

     6.Укрепление  позиции.

     7.Осмотрительное  улучшение рентабельности.

     8.Выборочный  уход.

     9.Постепенный  уход.

     Также применяется метод АВС-анализа  т.е. для СЕБ в модели Маккинси  предполагается три стратегии:

     1.Зоны 6,2,5 – инвестиционная стратегия  (стратегия А).

     2.Зоны 3,7,1 – выборочное или селективное  инвестирование (стратегия В).

     3.Зоны 9,4,8 – деинвестирование (стратегия  С).

     Для построения матрицы  эксперты определяют перечень факторов:

     1.Характеризующие конкурентные позиции СЕБ:

     - относительная доля рынка;

     - наличие собственных торговых  точек;

     - развитость службы маркетинга;

     - уровень НИОКР;

     - имидж и другое.

     2.Определяется  перечень критериев характеризующих  привлекательность отрасли:

     - темп роста рынка;

     - емкость рынка;

     - структура конкуренции;

     - наличие входных барьеров;

     - рентабельность отрасли;

     - уровень инфляции и другое.

     Затем из перечня этих выбираются ключевые факторы успеха (КФУ), каждому из выбранных факторов присваивается  вес, который отражает значимость. Затем даются экспертные оценки по каждому критерию от 1 до 10 баллов, и умножается на вес, после чего их суммируют и получают рейтинг привлекательности СЕБ.