Формирование маркетинговой стратегии банка

Ценовая политика филиала банка опирается на стратегию предприятия, поэтому проценты по выдаваемым кредитам ниже процентов конкурентов. Руководство банка совместно с маркетинговым отделом решило, что низкие процентные ставки позволять решить задачи, поставленные перед предприятием по выходу на рынок. Тарифная линейка по вкладам средняя по отрасли, а средние цены расчетно-кассового обслуживания также ниже, чем у конкурентов. В целом, прослеживается стандартная ценовая политика для подобных стратегий предприятий, являющихся новичками на рынке, а именно «внедрения продуктов на рынок», лишь по некоторым продуктам расчетно-кассовых услуг используется стратегия «снятия сливок» в виду их уникальности . На некоторые виды услуг по расчетно-кассовому обслуживанию берутся достаточно высокие комиссионные. [26  ]

Филиал банка предлагает своим клиентам широкий ассортимент банковских услуг от расчетно-кассовых операций до выдачи кредитов. Все продукты банка обладают рядом атрибутивных качеств, которые способствуют удовлетворению потребности юридических лиц в кассовом обслуживании, в дефиците и профиците денежных средств.

Все банковские услуги, которые  проводит банк, отличаются быстрой оперативности. Услуги расчетно-кассового обслуживание исполняются банком сроком до 1 часа, не больше занимает открытие депозитного счета, заявка на оформление кредита в основном рассматривается в течение суток. Клиент практически никогда ничего не ждет. Оперативность обслуживания также является его конкурентным преимуществом, но в большинстве случаев это объясняется немногочисленностью клиентской базы и, соответственно, неполной загруженности персонала и оборудования. [1 ]

Несмотря на то, что  средние цены на расчетно-кассовое обслуживание у филиала выше, чем у конкурентов, большинство продуктов по данному разделу имеют цену немного ниже, чем у оппонентов (стратегия выхода на рынок). Это объясняется высокой стоимостью уникальных услуг, которые оказываются банком (стратегия «снятия сливок»). Они то и делают высокими средние цены.

Средние ставки по кредитам ниже, чем у лидеров рынка. Это  объясняется стратегией входа на рынок, на которую в основном опирается  банк. Низкие ставки по кредитам привлекают клиентов, отбивая их у конкурентов. Проценты по вкладам у филиала остановились на уровне среднерыночных.

Вследствие неофициальных  опросов клиентов банка было установлено, что их привлекает в банковских услугах  низкие процентные ставки по кредитам и оперативность решения любой  возникшей проблемы.

Делая вывод по анализу ассортиментной и ценовой политики, можно сказать, что клиент, воспользовавшись услугами банка, получает все атрибутивные качества услуг, которые полностью удовлетворяют его потребности, самые низкие проценты по кредитам, а также ряд уникальных услуг, которые он не встретит ни у одного из конкурентов. [ 35 ]

Одним из недостатков  в деятельности кредитной организации  является отсутствие филиальной сети. В городе Тюмени только один головной офис. Жителям города и управленцам предприятий и фирм не всегда удобно добираться до банка. Создание дополнительного филиала эффективно решило бы эту проблему.

Анализ внутренней среды  коммерческого банка показывает, что предприятие имеет эффективную организационную структуру, маркетинговый отдел, полностью выполняющий поставленные задачи, но, не использующий для этого другие, возможно более эффективные методы. Финансовые показатели свидетельствуют об экономической устойчивости предприятия. Технологическая сфера полностью использует разработки научно-технического прогресса, квалифицированный персонал показывает высокий уровень обслуживания клиентов. Банк имеет стандартную ценовую политику с несложным процессом определения процентов по кредитам и вкладам.

В результате проведенного исследования рынка и собственных  возможностей  банка разрабатывается маркетинговая стратегия-стратегия, которая поможет банку  получить максимальную прибыль от предоставленной услуги. [35  ]

Маркетинговая стратегия-это  создание долгосрочной цели по продвижению  своей услуги  на банковский рынок и предложение путей для ее достижения. Именно маркетинговая стратегия соединяет путь между банком и рынком, и в зависимости насколько логичным и доступным будет этот путь -настолько  значимыми будут доходы банка на рынке.

Для выбора актуальной маркетинговой стратегии банка, необходимо сначала определить общую стратегию кредитной организации. Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа, которая поможет определить  стратегию своего развития банковскому учреждению.

Матрица «товары-рынки» И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта:

1) проникновение на  рынок; 

2) развитие рынка; 

3) разработка товара;

4) диверсификация.

Эта матрица дает возможность  более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития банка и повышения деловой активности и эффективности его деятельности (табл. 2.1).

 

Таблица 2.1

Матрица И. Ансоффа

Рынок	Товар
	старый	новый
старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
новый	Разработка товара	Диверсификация

 

Стратегия проникновения  на рынок предполагает ,что банк внедряется на уже существующий рынок  и предлагает аналогичные услуги, существующие у конкурентов.

Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с продолжающимся банкотворчеством, когда новые банки проникают на уже сформированные и  занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, обмен валют). Она актуальна тогда, когда рынок еще не насыщен. [43  ]

Стратегия развития рынка  означает, что пытается расширить  рынок сбыта уже оказываемых услуг, не за счет  внедрения в готовый рынок, а с помощью успешного создания новых рынков или рыночных сегментов.

В российских банках этот процесс был очень активным  во второй половине 80-х годов, когда в процессе развития они стали предлагать населению те услуги, которые раньше предлагали только предприятия. В других странах, где банковские услуги развивались успешнее, внедрять что-то новое гораздо сложнее.

Стратегия разработки товара осуществляется путем введения координально свежих  идей или преобразование уже имеющихся там товаров  для их реализации на уже существующих рынках. 

Стратеги диверсификации означает, что банк пытается выйти на новые рынки и для этого внедряет в свой перечень услуг новые товары и услуги. Именно развитие этой стратегии  привело к тому, что многие банки стали универсальными, и привело к стиранию границ между кредитно-финансовыми институтами за рубежом. Рассматривая наши банки,  они стоят лишь в начале пути, и возможности для диверсификации деятельности у этих банков очень велики.  

Выбор стратегии зависит, прежде всего, от величины насыщенности рынка и решением банка о возможности  обновления своего ассортимента. В этом случае можно внедрять несколько стратегий одновременно. [ 23 ]

Следует различать корпоративные  стратегии и стратегии маркетинга.

Корпоративные стратегии, как правило, разрабатываются на предприятии на длительный срок, а  стратегии маркетинга предназначены для решения конкретных проблем, которые возникают в нестабильной банковской сфере.

Следует теперь определить маркетинговую стратегию, которой  необходимо в первую очередь руководствоваться  в краткосрочном периоде отделу маркетинга в банке. Для этого воспользуемся таблицей SWOT-анализа и выявлением альтернативных стратегических задач необходимых для дальнейшего анализа, и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии.

Методика SWOT-анализа включает анализ четырех категорий предприятия (табл. 2.1):

1) Сильные стороны  предприятия - это стороны, в которых банк преуспел или у него есть какая-то особенность, которая предоставляет новые дополнительные возможности. Мощь может быть  в  имеющемся опыте, пропуске к уникальным ресурсам, внедрении новых технологий и современной техники, профессионального персонала, качественном  выпуске производимой продукции и т.п.

2) Слабые стороны предприятия - это  отсутствие чего-либо для динамичной работы предприятия или то, что банку пока не в силах предложить в сравнении с другими и это ставит его  в худшее положение. Слабыми сторонами в данном случае могут являться узкий перечень предлагаемых товаров, плохую репутацию банка, слабое вложение капитала, низкий  уровень кадров.

3) Рыночные возможности – хорошие условия, которые помогают банку для получения преимущества. В качестве примера возможностей рынка можно   привести снижение позиции конкурента, повышение спроса ,  внедрение новых технологий, увеличение  доходов населения. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа возможностями банка являются лишь те, которые может использовать банк.

4) Рыночные угрозы - это события, появление которые могут неблагоприятно отразиться на работе банка. Примерами таких угроз могут выступать появление на рынке новых банков, увеличение  налогов, снижение покупательского спроса, уменьшение рождаемости. [24  ]

 

Таблица 2.1

SWOT-анализ для ОАО «Уралтрансбанк»

Преимущества (Strengths)	Недостатки (Weaknesses)
высокое качество обслуживания клиентов; присутствие четкой маркетинговой стратегии развития; достаточный бюджет на маркетинговые составляющие; присутствие филиальной сети; постоянные достаточные поставки товара; система скидок; концентрация на определенных продуктах и услугах; передовые информационные технологии; профессиональный персонал.	малоизвестность банка; не очевидные преимущества от новых проектов; отрицательная динамика по сравнению с конкурентами.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Treatments)
увеличение доли рынка; ослабление конкурентов; повышение спроса на другие услуги банка; Привлечение клиентов; существующая ниша неудовлетворенной потребности в нашем товаре; преимущества вложения денег в золото перед вложениями в валюту.	нестабильное экономическое положение будущих клиентов; возможное недополучение наличных средств взамен замороженных в монеты; нехватка качественных заемщиков рост налогов; изменение предпочтений клиентов; ужесточение политики ЦБ

 

Таким образом, использование передовых технологий позволит сократить операционные издержки и повысить качество обслуживания клиентов, а высокое качество обслуживания - залог успеха на рынке с быстро усиливающейся конкуренцией. Одно из перспективных направлений развития банка - операции с драгоценными металлами, т.е.  предоставление новых для банка услуг. Залог успешного развития услуги - развитая региональная сеть - оба эти преимущества характерны для банка,  Обладание новыми технологиями позволит банку предоставлять клиентам новые для банка услуги, например, операции с драгоценными металлами. Перечисленные преимущества также помогут банку наиболее оперативно захватить рынки, с еще слабо развитой конкуренцией. [ 17 ]

В случае паники на рынке банк должен воспользоваться всеми своими конкурентными преимуществами.  Главным стабилизирующим фактором, как и в ситуации, имевшей место летом 2009 года, должен быть оптимальный портфель крупных клиентов, менее подверженных панике. Любой банк, расширяющий деятельность по операциям с драгоценными металлами должен ответить а два ключевых вопроса - как отбирать клиентов и как обеспечить пользование услугой. Банк постоянно усовершенствует технологии определения платежеспособности клиентов - как за счет постоянного совершенствования информационных технологий, так и за счет привлечения высокопрофессиональных аналитиков и оценщиков.

Угрозы, связанные как  с появлением новых конкурентов (в том числе иностранных банков), так и изменением налогового законодательства или политики ЦБ, покрываются устойчивостью банка и высокой степенью адаптивности к изменению ситуации на рынке за счет использования эффективных технологий и высококвалифицированных кадров.

На сегодняшний день самое слабое место банка - малоизвестность и низкий поток клиентов. В данном случае особенно опасен для банка рост конкуренции на рынке драгоценных металлов  и в других внедренных сферах услуг. [18  ]

Уралтрансбанк постепенно «обрастает» факторами, снижающими его эффективность. Так в случае ужесточения политики ЦБ, или появления новых конкурентов- то есть ужесточения конкурентной борьбы, такие факторы, как разросшийся штат, приведут к увеличению издержек, повышению цены продукта и снижению конкурентоспособности. Ближайшее время банк должен активно выделять и развивать основные бизнес процессы, пока у него есть на это время и деньги.

Маркетинговая стратегия  должна основываться на одной из базисных стратегий. Выделяют следующие виды базисных стратегий:

1. стратегия роста;
2. стратегия сокращения.