Внутрифирменное планирование

- степень неопределенности  в планировании;

- временная ориентация идей планирования;

- горизонт планирования.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени  охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа: долгосрочное планирование; среднесрочное планирование; краткосрочное планирование [14, с.208].

Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов микроэкономического  исследования настоящего состояния  предприятия и определения предполагаемого  уровня его развития в будущем.

Существуют две основные модели организации процесса внутрифирменного планирования:

• предельное упорядочение и регламентация организации планового процесса, использование преимущественно административных рычагов управления, закрепление отдельных видов планов за определенными уровнями управления;
• учет неопределенности, постоянной изменчивости условий, поведения, связей внешней и внутренней среды, возможность быстрой и гибкой переориентации системы планирования и производственных процессов.

На практике эти модели используются предприятиями одновременно в различных долевых сочетаниях.

Таким образом, планирование – это синтез намерений менеджеров компании, которые должны быть максимально  приближены к моменту начала действия. План, составленный слишком рано или  поздно, - пустая трата времени, сил и средств. Если среда характеризуется высокой степенью неопределенности, то оперативный план должен быть максимально приближен к действию; стратегический план – иметь необходимую гибкость и возможность постоянного уточнения, исключающего сильное влияние на внутренние процессы фирмы. План – один из основных инструментов сохранения постоянства внутренней среды фирмы.

В управлении, особенно в казахстанских условиях, должно активно использоваться внутрифирменное планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех центров предприятия и структурных подразделений. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация должна превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и самых ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей, особенно в условиях ограниченности ресурсов.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, выделяют 4 основных преимущества системы бюджетирования:

1. помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
2. в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
3. минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;
4. бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта [15, с.18].

Выделим следующие достоинства системы бюджетирования:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Система планирования и  бюджетирования (СПиБ) – это комплекс методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и  принятия решений, которые используются для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, сформированных руководством корпоративного объединения.

Главной задачей СПиБ является предоставление руководству  корпорации необходимой информации для принятия своевременных управленческих решений по вопросам:

• определения необходимого объема финансовых ресурсов корпорации, источников его формирования и направлений наиболее эффективного использования;
• рассмотрения возможных альтернатив разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение корпорацией стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости;
• разработки принципов и механизмов управленческой деятельности, анализа план-факт отклонений и, соответственно, предупреждения негативных, кризисных последствий избранных путей развития;
• контроля финансово-хозяйственной деятельности.

Наиболее важным вопросом, который должна позволять решать СПиБ в контексте предлагаемых в  настоящей главе принципов организации  управления, является реализация принципа управления по отклонениям [16, с.160]. Определим следующие основные цели построения подобной системы на предприятии:

• обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние предприятия, организовать регулярный контроль за теми процессами, которые до этого или не контролировались, или контролировались эпизодически и фрагментарно;
• повышение уровня аналитичности рассматриваемой руководством информации, ее приспособленности к сравнению и оценке вариантов решений;
• создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам предприятия;
• осуществление связи стратегических целей развития предприятия и его планов;
• систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей, и анализ причин отклонения факта от плана;
• усиление координации деятельности служб аппарата управления, производственных и обслуживающих СП;
• освоение руководством современных технологий управления;
• повышение финансовой прозрачности предприятия.

При этом базовыми принципами построения СПиБ как инструмента  системы финансового управления корпорацией являются:

• обеспечение взаимосвязи планирования на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
• обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой учета и контроля;
• разделение ответственности по уровням управления при оптимально соотношении его централизации и децентрализации;
• обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Для построения СПиБ в  соответствии с организационной  иерархией корпоративного объединения  предлагается выделять приоритеты планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля использования финансовых и материальных ресурсов в соответстви с рисунком 4.

Рисунок 4. Уровни и приоритеты системы планирования и бюджетирования

 

Функциональная направленность тактического уровня и его значение для обеспечения взаимосвязи  стратегических целей корпорации и повседневной деятельности отдельных СП должна определять в качестве приоритетов для руководства:

1. поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов для обеспечения отдельных направлений деятельности (закупки, производство, сбыт) как всего объединения в целом, так и конкретных СП;
2. постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их исполнения и определение порядка привлечения и использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями.

На оперативном уровне формируется система мероприятий по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности корпорации в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня в данном случае будет являться использование имеющихся в наличии финансовых ресурсов.

Остановимся кратко на логике планирования.

Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в  процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия  в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования. Оперативное планирование призвано формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем, чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов и расходов, предоставляют информацию для формирования бюджета [17, с.43].

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных  и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Бюджет должен отвечать ряду требований, обеспечивающих его реалистичность и исключающих возможность умышленного искажения плановых показателей:

• Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
• Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.
• Бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.
• Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.
• Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
• Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
• Для контроля выполнения планов и бюджетов и принятия своевременных и адекватных управленческих решений, необходима система аналитического учета информации.

Таким образом, бюджет является результатом общего поиска лучшего  решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы в рамках предприятия в целом. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для выработки корректирующих воздействий на процесс управления.

 

 

1.3 Зарубежный опыт внутрифирменного планирования на предприятиях

 

Методологическая особенность  планирования в рамках ТНК состоит  в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает  необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др [18, с. 145].

Таким образом, в разрабатываемых  фирмами планах как стратегических, так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно, процесс  централизованного планирования у  большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.