Внутрифирменное планирование

Следует еще раз оговорить, что участие руководителя организации  необходимо на этапе стратегического  планирования, частично - тактического, и здесь как никогда возникает  дихотомия «перспективное - будущее».

С другой стороны, во-первых, не следует упускать из виду, что необходима и соответствующая помощь аппарата специалистов по планированию, хотя ни один руководитель не может переложить ответственность за решения, большинство управляющих повысило бы качество планирования, если бы получило помощь при сборе информации и анализе. Один руководитель не может и не должен заниматься всеми аспектами планирования, им нужна помощь специалистов.

Во-вторых, организация, которая содействует переменам  не должна обратиться в другую крайность, должна при этом еще признать, что перспективные идеи не являются прерогативой высшего руководства или профессиональных плановиков. Организационная структура, ориентированная на нововведения, должна придерживаться принципа распространения идей в организации.

Если на предприятии  нет квалифицированного персонала  для планирования, то можно обратиться за помощью к «внешним» источникам.

Если структура организации  включает много уровней и много  подразделений, относящихся к одному и тому все или к разным уровням, то обычно операционное планирование обычно нужно проводить одновременно на большинстве уровней или даже на всех сразу. И здесь опять возвращаемся к вопросу, участвует ли руководитель подразделения в планировании или это делает группа (или один) специалистов, находящаяся в рамках подразделения. Управляющих следует привлекать к участию в процессе подготовки всех планов, которые касаются сферы их компетенции [9, с.10].

Таким образом, с помощью  параллельных организаций в известной  мере можно разграничить производственные и плановые цели и виды деятельности (перспективное и текущее), причем достижение каждой цели и выполнение каждого вида деятельности будут экономичными и эффективными.

Хорошая организация  планирования предполагает, поэтому  непрерывность планирования и исполнения. Иными словами, на практике не может быть, чтобы управляющий принимал решение, не участвуя в процессе планирования, поскольку принятие решения - главное в процессе планирования.

Задача плановых подразделений  состоит в том, чтобы давать рекомендации и оказывать помощь тем, кто находится на функциональных управляющих должностях при составлении официальных планов.

Чтобы избежать ошибки, которую  совершают, отделяя планирование от исполнения, управляющим следовало  бы консультироваться со свои плановым подразделением, давая туда на рассмотрение проекты любой важности до того, как они будут приняты.

Кроме того, от планового  подразделения также необходимо требовать, чтобы оно знало реальное положение вещей в той ситуации, относительно которой запрашивается его мнение. Это означает, что сотрудники планового подразделения обязаны поддерживать тесный информационный контакт с теми, кто деятельно обеспечивает функционирование предприятия.

Если удастся обеспечить такое положение, когда рекомендации планового подразделения будут сочетаться со знанием реальности, и если будет ясное понимание того, что само принятие решений - главное в планировании, а план не более чем проект или предложение до тех пор, пока не принято решение, то можно будет устранить существующую опасную тенденцию отделения планирования от исполнения [10, с. 154].

В заключение следует  отметить, что если мы исходим из концепции планирования ко всему вышесказанному еще и как к процессу, выполняющему функцию координации, то должны придерживать этой позиции не только при сборе информации и проведении планирования, но и по завершению оного. Это означает, что необходимо информировать о том, что происходит управляющих, непосредственно не занимающихся планированием, а также технических работников, на которых оно оказывает самое непосредственное влияние. Им нужно объяснить философию, стратегию и методологию планирования, а также основные предположения, порядок сбора данных и процедуры их анализа.

Тогда планируемые и получаемые результаты не являются для них сюрпризом и можно будет внедрить с меньшим сопротивлением с их стороны, с меньшими затратами усилий, чем при отсутствии разъяснительной работы.

Таким образом, по изложенному  в данном параграфе материалу можно сделать следующие выводы:

Планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся:

- планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;

- в организации плановой работы должен быть исключен «случай», так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;

- планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;

- основа эффективного плана - надежная информация;

- планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;

- планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;

- эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.

Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением  планов, а также возможность корректировки  плановых показателей.

1.2 Сущность  и организация внутрифирменного планирования на предприятиях

При переходе к рыночным отношениям в Казахстане планирование оказалось практически полузабытым. Между тем, планирование – это важная функция управления любым предприятием. Именно в процессе изучения планирования происходит системное формирование студента-экономиста как будущего специалиста, способного участвовать в создании предприятия и управления им.

Многолетний опыт зарубежных фирм и казахстанских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводит к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству. Рынок не подавляет и не отрицает планирование вообще, а только перемещает эту работу в первичное производственное звено. Даже в стране в целом сохраняется необходимость планирования, и его нельзя полностью заменить невидимой регулирующей рукой рынка. Государство должно планировать стратегию своего экономического развития, решение глобальных экономических проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределение бюджета страны, расхода на оборону и др..

В условиях рыночной экономики  конечный успех предпринимательского проекта зависит от множества факторов: одни обусловливают перспективность предпринимаемого мероприятия, другие указывают на его невозможность или большую степень риска его осуществления. Переменчивость многих важных слагаемых предпринимательского проекта многократно усиливает непредсказуемость исхода дела. Тщательный учет возможного направления их влияния на предпринимательский проект — важнейшее условие успешной деятельности предпринимателя. Опыт десятков поколений предпринимателей, успех и неудача бизнеса, крах надежд одних и блестящие карьеры других, обобщенные мировой практикой и экономической наукой, привели к выработке целого арсенала мероприятий. В результате риск выполнения предпринимательского проекта можно выявить заранее и значительно снизить, а предсказуемость успешности бизнеса определить в достаточной степени точно [11, с. 54].

Развитие теории и  практики внутрифирменного планирования неразрывно связано с непрерывным  процессом усложнения и совершенствования  производительных сил общества, по мере которого требования к организации планирования на предприятии становятся все более глубокими и всеобъемлющими. Большую роль в развитии внутрифирменного планирования сыграло появление компьютерных технологий и новых высокоэффективных методов сбора и передачи информации, которые сделали возможным действительное снижение неопределенности будущего предприятия и его внешней среды. Высокая степень экономической свободы в деятельности предприятий потребовала не только расширения практической плановой работы, но и развития научных знаний и совершенствования самой теории внутрихозяйственного планирования. В результате планирование стало «естественной частью менеджмента», ключевым фактором успеха фирмы в рыночных условиях, необходимым, значительным и во многом исходным элементом системы управления компании, жизненно важным для ее конкурентоспособности. Теория внутрихозяйственного планирования в наше время является одной из ключевых составляющих теории управления.

Планирование внутрифирменной  деятельности является на предприятии  одной из важнейших функций управления производством. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Внутрифирменное планирование рыночной деятельности предприятий предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих иных проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе планирования может рассматриваться как средство для достижения более отдаленного результата.

Методология внутрифирменного рыночного планирования охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов. Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки внутрифирменного плана. Методология, методика и технология выполнения плановой деятельности на различных предприятиях и фирмах в наиболее полной мере определяют в целом и предмет внутрифирменного планирования.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением  тенденции к централизации в  управлении предприятием индустрии  гостеприимства и призвано увязать  деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития [12, с.24] .

Определяя элементы системы  внутрифирменного планирования, необходимо учитывать, что планирование - это  не только составление планов по различным  направлениям деятельности организации, как отмечает ряд авторов, а самостоятельная деятельность, имеющая в своей основе определенные методы, выполняющая конкретные функции, обеспеченная необходимыми средствами и совершаемая определенными субъектами, которые осуществляют непосредственную процедуру разработки планов.

В дипломной работе, на основании уточненного определения  внутрифирменного планирования, сформирована система внутрифирменного планирования, которая включает в себя четыре элемента, а именно:

1. субъекты планирования,
2. механизм планирования,
3. средства планирования
4. процесс планирования.

Все эти элементы тесно  взаимосвязаны, так как на основе механизма планирования субъекты планирования с помощью средств планирования осуществляют непосредственный процесс  планирования. Наглядно элементы системы  внутрифирменного планирования и их взаимосвязь представлена в соответствии с рисунком 3.

Рисунок 3. Модель системы внутрифирменного планирования

В современной экономической  теории существует развернутая классификация  типов внутрифирменного планирования. Так, Д. Дермер выделяет пять основных признаков классификации [13, с.184]:

1. временной горизонт (типы планирования - краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное, на неопределенный срок);
2. организационные перспективы (многонациональное, корпоративное, дивизиональное, проектное, функциональное, ориентированное на миссию предприятия);
3. уровень внутри организации (стратегическое, политическое, планирование высшего менеджмента, программное, бюджетное, планирование внутрифирменных процедур);
4. объект планирования (финансовое, маркетинговое, технологическое, планирование рабочей силы, планирование продукта или услуги);
5. цель (определение желаемых результатов, коммуникационное, планирование инноваций, развитие системы менеджмента и др.).

Внутрифирменное планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости  от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются: