Управління ліквідністю банка

Виходячи з того, що метод грошових потоків безпосередньо пов’язаний з розривом ліквідності, можно проаналізувати цей “розрив” грунтовніше. Він розраховується як різниця між вхідним і вихідним грошовими потоками, тобто між сумою надходжень і сумою використання коштів банку.

Якщо наявні ліквідні засоби за обсягом перевищують їх використання, то існує додатній розрив ліквідності. Цей надлишок рекомендується інвестувати у дохідні активи до виникнення потреби у грошових коштах. Коли ж потреба в ліквідних засобах за обсягом перевищує їх наявність, банк має від’ємний розрив (дефіцит) ліквідності, який миттєво знижує фінансову стабільність. У цьому випадку керівництво негайно повинно шукати джерела поповнення ліквідних коштів банку.

Висновок полягає в тому, що аналіз розриву ліквідності доцільно здійснювати за допомогою табличного методу, групуючи активи і пасиви за термінами (по горизонталі) та за структурою (по вертикалі). Це дає змогу порівнювати вхідні та вихідні грошові потоки у кожному із визначених часових інтервалів та обчислювати сукупний розрив ліквідності. Необхідно також проводити оцінку ступеня ліквідності різних активів і відповідно зачисляти їх до різних груп, що дасть змогу оцінити наявні ліквідні кошти та виявити резерви ліквідності, які за потреби можуть трансформуватись у гроші. Точне визначення наявних резервів ліквідності дає банкові можливість оперативно реагувати на зниження ліквідності та підвищувати її до необхідного рівня.

Невід’ємним елементом комплексної системи управління ліквідністю банку можно вважати визначення джерел покриття потреби банку в ліквідних коштах. Виходячи з аналізу великої кількості підходів, можно стверджувати, що ці джерела включають накопичену та покупну ліквідність. У розрахунок накопиченої ліквідності входять такі високоліквідні активи банку як:

                  залишки в касі та коррахунку в НБУ;

                  коррахунки в інших банках;

                  депозити в Національному банку;

                  портфель банку в частині найбільш ліквідних цінних паперів і таких, що постійно котируються на ринку.

Розрахунок накопиченої ліквідності доцільно здійснювати, за залишками на відповідних рахунках станом на день розрахунку.

Відповідно, до розрахунку покупної ліквідності банку, погоджуючись у цілому з науковцями І. Сало та О. Криклій, можно включити:

                  суму лімітів банків-контрагентів на міжбанківському ринку (у частині суми міжбанківських кредитів, що реально можна залучити протягом визначеного строку);

                  суму кредитних ліній, відкритих на банк і окремих договорів з корпоративними кредиторами банку;

                  суму депозитів у банку (міжбанківських і великих кредиторів банку), за якими потенційно може бути досягнута домовленість про їх пролонгування на наступний строк;

                  кредити Національного банку у розмірі відповідного пакета державних цінних паперів, вільних від застави та ін.

При розрахунку покупної та накопиченої ліквідності для різних альтернативних варіантів доцільніше здійснювати систематичне їх коригування з урахуванням зміни умов продажу активів і залучення коштів з фінансового ринку. Очевидно, що імовірність отримати в потрібний момент часу міжбанківські кредити у повному обсязі за усіма виділеними для банку лімітами є незначною, тому необхідно реально оцінювати кредитоспроможність банку на ринку міжбанківських кредитів і необґрунтовано не розраховувати на весь ліміт кредитування. У іншому випадку банк наражається на небезпеку несподіваного зіткнення з кризою ліквідності, яка миттєво знижує його фінансову стабільність.

З метою якісного забезпечення фінансової стабільності банку, його система управління ліквідністю повинна містити також чіткий план дій на випадок виникнення дефіциту або надлишку ліквідності. Цей план дій, який дозволив би реально підготуватись як до дефіциту, так і надлишку ліквідних коштів, повинен передбачати [4]:

− аналіз періодів з найбільшим дефіцитом ліквідності з погляду можливості його погашення і визначення величини чистої нестачі ліквідності (тобто дефіциту, який неможливо усунути за допомогою наявних на той період часу інструментів управління ліквідністю);

− вибір джерел погашення чистої нестачі ліквідності, у том числі шляхом використання надлишків, що утворюються в попередніх часових інтервалах;

− визначення альтернативних напрямів вкладення коштів на випадок утворення надлишку ліквідності;

− складання плану залучення та розміщення коштів за строками і сумами за базовим та альтернативними варіантами;

− визначення потреби банку в накопиченій ліквідності у розбивці за строками та чіткий план роботи з розширення покупної ліквідності;

− оптимізацію рівня накопиченої і покупної ліквідності за її вартістю, строками і сумами.

До переліченого вище, в окремих часових інтервалах, які призводять до найбільшого дефіциту ліквідності, дуже важливо ситуацію оцінити комплексно. У випадку, якщо проведений аналіз виявить нездатність банку погасити дефіцит ліквідних коштів за допомогою використовуваних ним інструментів, доцільно розробити, для екстрених випадків, план антикризового управління ліквідністю, який передбачає процедури, що дають змогу подолати сформовану ситуацію. Вибір же конкретних рішень щодо управління ліквідністю залежить від двох основних чинників: варіанта розвитку подій (базового чи альтернативних) та значення ліквідної позиції банку (її баланс, надлишок чи дефіцит).

Рисунок 1.5 - Інструментарій управління ліквідністю банку

РОЗДІЛ 2

ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ ВТБ Банку

2.1 Загальна характеристика ВАТ ВТБ Банку

ВАТ ВТБ Банк (далі ВТБ) є стабільним і універсальнім банком, що входить  до групи найбільших банківських установ, згідно класифікації Національного банку України. Надійність і стабільність ВТБ Банку забезпечується приналежністю з 2006 року до міжнародної групи ВТБ, яка найдинамічніше розвивається серед фінансових інститутів країн СНД.

Географія діяльності групи ВТБ унікальна. Окрім країн СНД, вона охоплює держави західної Європи, Азії і Африки. Загальні активи групи ВТБ перевищують 125 млрд. доларів США. Банки групи ВТБ працюють більше, ніж в 20 країнах світу. ВТБ Банк в Україні має розвинену мережу – приблизно 180 повноформатних філій і відділень представляють банківські послуги у всіх регіонах України.

Універсальність банку і багатолітній досвід комплексного обслуговування клієнтів – це переваги ВТБ, які характеризують високий рівень якості продуктів і послуг, що надаються. Одним з пріоритетних напрямів роботи банку в Україні є комплексне обслуговування клієнтів – фізичних осіб. Банк пропонує максимально широкий спектр банківських продуктів і послуг. 

За станом на 1 січня 2010 року показники діяльності ВТБ Банку  склали: портфель – 26,22 млрд. грн., активи – 31,66 млрд. грн., уставний капітал – 2,93 млрд. грн [7].

Основна мета діяльності групи ВТБ – збільшення акціонерної вартості. Для досягнення цієї мети група ВТБ: прагне бути лідером в обслуговуванні корпоративних і роздрібних клієнтів в Росії, Україні і країнах СНД, використовуючи:

1)                 свої конкурентні переваги в оцінці і готовності приймати ризики російських клієнтів; 

2)                 досвід роботи на ринках, що розвиваються; 

3)                 можливість проводити для великих корпоративних клієнтів ексклюзивні операції; 

4)                 широку філіальну мережу в регіонах;

5)                 надає послуги своїм клієнтам в СНД, Європі, Азії і Африці;

6)                 підвищує ефективність роботи кожного банку, компанії і групи ВТБ в цілому.

Поточну кризу на світових фінансових ринках група ВТБ розцінює як унікальну можливість укріпити свої позиції в ключових регіонах і клієнтських сегментах.

Одним з пріоритетних регіонів розвитку для групи ВТБ є Україна. В Україні група ВТБ ставить цілі по агресивному зростанню, що перевищує темпи зростання банківської системи країни. Для того, щоб вирішити ці завдання, група ВТБ передбачає:

1)                 зміцнення лідируючих позицій в обслуговуванні великих корпоративних клієнтів, а також клієнтів з числа фінансових установ на базі ВАТ ВТБ Банк; 

2)                 диверсифікацію бізнесу, розвиток середнього і малого бізнесу випереджаючими темпами;

3)                 досягнення лідируючих позицій в роздрібному бізнесі на базі спеціалізованого банку – Банк ВТБ24 (ЗАТ), за рахунок активного розвитку мережі продажів і видалених каналів обслуговування, впровадження інноваційних продуктів і технологій, поліпшення якості сервісу. Доля роздрібного бізнесу в загальному об'ємі бізнесу групи ВТБ істотно зросла в 2007 році і продовжуватиме збільшуватися; 

4)                 активний розвиток інвестиційно-банківського бізнесу з метою зайняти в середньостроковій перспективі лідируючі позиції на українському ринку в даному сегменті;

5)                 залучення команди висококваліфікованих фахівців з досвідом роботи у ведучих міжнародних інвестиційних банках; 

6)                 розвитку широкого спектру послуг; 

7)                 використання широкої бази корпоративних клієнтів; 

8)                 налагодження партнерських стосунків з найбільшими міжнародними гравцями.

Основними центрами надання інвестиційно-банківських послуг будуть Москва і Лондон (на базі VTB Bank Europe Plc), оптимізація бізнесу ВАТ «Банк ВТБ північний Захід» через його спеціалізацію на обслуговуванні корпоративного бізнесу в Північно-західному федеральному окрузі. Роздрібний бізнес ВАТ «Банк ВТБ північний Захід» буде поступово переведений в Банк ВТБ24 (ЗАТ), корпоративний бізнес поза Північно-західним федеральним округом – у ВАТ Банк ВТБ.

Другим пріоритетним регіоном після України для групи ВТБ є країни СНД, де група ВТБ активно розширює свою присутність, набуваючи і відкриваючи нові банки. До 2011 року група ВТБ матиме в своєму розпорядженні підрозділи у всіх країнах СНД, в яких це обумовлено економічною доцільністю. У країнах СНД група ВТБ розвиватиме універсальні банки. У їх функції входитиме обслуговування російських, локальних і міжнародних корпоративних клієнтів, а також активний розвиток роздрібного бізнесу на основі досвіду і технологій, наявних в банкові ВТБ24. Окрім банківських послуг, на ринках СНД розвиватимуться і інші фінансові послуги, наприклад, лізинг. Підрозділи групи ВТБ в кожній з країн СНД ставлять своїм завданням увійти до групи лідерів локального ринку.

Третім пріоритетним регіоном для групи ВТБ в середньостроковій перспективі є ринки, що розвиваються, в першу чергу – країни Азії і Африки. На цих ринках ВТБ планує обслуговувати інтереси клієнтів з Росії і СНД, іноземних клієнтів, ведучих бізнес з Росією і СНД, а також брати участь в спільних інвестиційних проектах. Таким чином, вибір країн присутності в першу чергу визначатиметься наявністю в країні поточних і перспективних інтересів російського бізнесу, а також бізнесу компаній з країн СНД.

У Західній Європі група ВТБ планує продовжити обслуговування російського бізнесу і сприяння російським компаніям в їх зарубіжній експансії і роботі на європейських ринках капіталу. Дочірні банки будуть спеціалізовані: корпоративний бізнес буде консолідований на основі VTB Bank (Austria) AG, а VTB Bank Europe Plc. (UK, Singapore) зосередиться на наданні інвестиційно-банківських послуг. У 2007 році було проведено IPO ВАТ Банк ВТБ.

Власниками 22,5% ВТБ Банка стали російські і міжнародні організації, а також більше 120 тисяч роздрібних інвесторів. Тепер до ВАТ Банк ВТБ як публічній компанії пред'являються вищі вимоги по темпах зростання, ефективності діяльності, інформаційній прозорості, рівні корпоративного управління. Для того, щоб відповідати чеканням ринку і інвесторів, банк ВТБ підвищить стандарти корпоративного управління до рівня кращої російської і міжнародної практики. 

Група ВТБ планує збільшити ефективність по всіх напрямах бізнесу за рахунок поліпшення контролю і координації діяльності банків і компаній, вхідних в групу ВТБ. Для цього всі банки і компанії групи ВТБ перейдуть на єдині стандарти, методи і підходи (такі як єдина політика управління ризиками, активами і пасивами, системою внутрішнього контролю, персоналом, брендом та інші). Таким чином, основними завданнями, що стоять перед групою ВТБ, є:

1)                 зростання бізнесу групи ВТБ, що перевищує темпи зростання російського ринку; 

2)                 збільшення долі на українському ринку як в корпоративному, так і в роздрібному бізнесі; 

3)                 активний розвиток інвестиційно-банківського бізнесу, завоювання лідируючих позицій на ринку інвестиційно-банківських послуг;

4)                 збільшення диверсифікації бізнесу за рахунок проактивного розвитку середнього і малого бізнесу, збільшення долі роздрібного бізнесу в портфелі Банку; 

5)                 забезпечення ефективності бізнесу за рахунок підтримки поточного рівня чистої процентної маржі, істотного збільшення комісійних доходів; 

6)                 зниження залежності від ринків капіталу при формуванні ресурсної бази групи ВТБ, збільшення долі клієнтського залучення в ресурсах;