И₂

      И₁

           Рис. 2. Функциональная  структура управления: Р — руководитель; ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители 

          В принципе создание функциональной  структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

          Традиционные функциональные блоки  предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие  области деятельности, или функции,  которые имеются на каждом  предприятии для обеспечения  достижения его целей.

          Если размер всей организаций  или данного отдела велик, то  основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит R том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

           На практике обычно используется  линейно-функциональная, или штабная,  структура, предусматривающая создание  при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. 

      Р

     

      И₁

      И₃

      Л₁

      Ф₂

      И₄

      И₂

      Ф₁

      Рис. 3. Линейно-функциональная структура  управления: Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); Л — линейные органы управления: И — исполнители

          Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов  и цехов) существуют руководители  функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

          Эта система имеет две разновидности:  цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

          Основным достоинством этой структуры  является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

     Преимущества и недостатки

          К преимуществам функциональной  структуры можно отнести го, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

          Вместе с тем специализация  функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

          Опыт показывает, что функциональную  структуру целесообразно использовать  на тех предприятиях, которые  выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

          Функциональная структура не  подходит для предприятий с  широкой или с часто меняющейся  номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

          Для предприятий такого типа  более подходят дивизиональные структуры.

     Дивизиональная структура управления.

     Первые  разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60—70-е гг.

     Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

     Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

     Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

      Руководство

     

     

Отделение продукта А

Отделение продукта Б

Кадровая

служба

Отдел

финансов

 

     

Производ-

ство

Сбыт

Производ-

ство

Сбыт

 
 

Общие подразделения                         Производственные подразделения

     Рис. 4. Продуктовая структура управления 

          При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

          Некоторые предприятия производят  большой ассортимент товаров  или услуг, которые отвечают  запросам нескольких крупных  групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 5). 

Руководитель  группы энергопользования

Отдел использования  энергии в промышленности

Отдел использования  энергии в торговле

 

Отдел обслуживания потребителей

 

     Рис. 5. Организационная структура, ориентированная  на потребителя 

          Данный тип организационной структуры  находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами,  индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

           Если деятельность предприятия  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис 11.6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

      Фирма Х

       

Отделение в  регионе 3