Управление маркетинговой деятельностью предприятия

     Так как, ТОО «АВК», реализующее широкий  ассортимент кондитерских изделий  с помощью торговых представителей, оно часто сталкиваются с рядом  проблем, таких как:

     1. ошибки при вводе данных заказов,  вследствие чего клиент не  получает в полной мере того, что ожидает.

     Это приводит к конфликтным ситуациям, а при повторении и к потере клиента. Данная проблема присутствует постоянно, особенно, при работе с  большим ассортиментом, когда в  накладной присутствует 15–20 наименований товара. Часто наиболее остро эта проблема возникает в периоды предпраздничного ажиотажа, когда количество заказов вырастает в геометрической прогрессии и операторы работают в авральном режиме. Казалось бы, ничего – переделали документы и все, и нет проблемы. За этим идут неприятные последствия. Над данными накладными проводится двойная работа, сначала выписали, затем переделали.

     Время на доставку исправленной накладной  тратит торговый представитель, а он в это время должен продавать.

     Возможный возврат по причине несоответствия документов, становится очень острым вопросом при работе с крупными магазинами и, особенно с сетевыми клиентами.

     Ореол постоянных неприятностей, а запоминаться будут именно они, окружающих доставку вашего продукта, создает отрицательный  имидж компании, а здесь уже  потерянные деньги теряют счет.

     2. «Недовозы», «пустые заказы» – очень часто это происходит именно с самым ходовым товаром, имеющим максимальный оборот. Это происходит, по простой причине – когда утром торговые представители выходят из офиса, они имеют на руках остатки продукции на складе. Но в течение короткого времени, именно этот товар уже может быть продан. И фактически, к моменту, когда агент ведет переговоры о продаже тех или иных позиций, их в принципе уже может и не быть. Агент, потратив час или более на продажу, фактически ничего не продал. То есть он отработал впустую, потому что когда он придет в офис, ему там скажут, извини, но этого товара уже нет, а будет позже, но заказ уже потерян. [28]

     Здесь проблема не только в том, что агент  тратит свое оплаченное, надо сказать, время, неэффективно, но большая опасность в неудовлетворенности клиента, что при высокой конкуренции приводит к его потере. А это уже гораздо больше потерянных денег в перспективе. Ведь ни для кого не секрет, поиск нового клиента стоит минимум в пять раз дороже, чем удержание старого.

     Вариант решения номер один – банально закупать больше, чем продано в прошлом месяце по всем товарам, которых не хватило. Но данный путь ведет к перезатовариванию склада и замораживанию средств, что так необходимы на развитие. К тому же никто не даст гарантий того, что этого товара хватит или не будет популярен другой, и именно он и кончится. И опять же данный способ не решает проблемы траты сил агента, на продажу отсутствующего товара.

     Многие  руководители, приходят в ужас от тех цифр, от тех сумм недополученной прибыли, которые компании теряют на «пустых заказах», а недополученная прибыль – это потерянные деньги.

     3. Количество операторов на выписке  заказов. В среднем один оператор  в состоянии обработать качественно за день 45–50 заказов, в зависимости от сложности, ликвидности продукта и скорости работы операционной системы. Соответственно при работе с большим количеством заказов, чтобы не нарушить своих обязательств по доставке приходится набирать большее количество операторов. А это дополнительные постоянные издержки. И стабильно много заказов или нет, но зарплату им платить нужно. Казалось бы, ничего страшного, ведь если растет объем продаж, то значит, растет и прибыль. Поэтому больше на 2 или на 3 оператора, значения не имеет. Все покроет рост продаж. Но это только на первый взгляд. При более детальном рассмотрении можно увидеть следующее.

     Для большого количества операторов, уже  от 3 человек, нужно отдельная площадь, по санитарным нормам около 6 кв. м. на человека, а это опять траты, тут потери уже зависят от стоимости аренды.

     Каждому оператору необходимо рабочее место, стол, стул, компьютер. Это дополнительные расходы или, на мой взгляд, замороженные средства.

     Каждый  сотрудник только на налогах обходится  компании почти 40% от оклада. А при тенденции к выводу зарплат в правовое поле, эти сумы во многих компаниях могут резко вырасти. Что сразу скажется на рентабельности этих предприятий. [29]

     Это перечень лишь основных проблем, которые  есть почти в каждой компании. Все они решаются тем или иным способом, но все до определенного уровня. При увеличении объемов продаж, а к этому стремится большая часть торговых предприятий, они становятся настолько актуальными, что часто от качества их решения зависит эффективность всего бизнеса.

     ТОО «АВК» также сталкивается с подобного  рода проблемами и так как его  продажи все время растут, то для  увеличения рентабельности и повышения  эффективности работы подразделений  продаж и выписки необходимо принять  такое комплексное решение, которое бы не приостанавливало эти проблемы, а в корне их решало.

     Таким решением, мог бы стать портативный  карманный компьютер (КПК).

     Суть  данного проекта заключается  в следующем – установить специальную программу на выделенный ПК, оснастить всех агентов КПК с торговой системой для выписки и обработки заказов.

     Внедрение КПК на ТОО «АВК» решает следующие  задачи.

     В работе торгового отдела:

• оперативное предоставление информации, необходимой для принятия решений на маршруте и ускорения доступа к этой информации, такой как история продаж в точке, предоплаты и задолженности покупателя, лимита по заказам, подробная информация о товаре и его изображение;
• цены и их зависимость от объема для конкретной точки, то есть индивидуальный прайс для каждой торговой точки, что позволяло более гибко работать по ценам с клиентами;
• очень важный параметр – складские остатки в режиме он-лайн;
• возможность сокращения бумажной отчетности, и повышения актуальности собранной информации, например сбор информации по остаткам занимал вдвое меньше времени, чем при использовании бумажных раут-буков;
• более жесткую маршрутизацию работы торговых представителей, программа давала возможность делать заказ в первую очередь, только для клиентов указанных в маршруте за день. Это позволяло более четко контролировать порядок работы агента. При открытии карточки клиента, система фиксировала порядок работы с магазинами, и в распечатке отчета было видно, где и когда агент начал свою деятельность;
• усиление контроля деятельности агента на территории, так как при работе с карточкой клиента, фиксировалось системное время, а также агент должен был указать результат своего пребывания в магазине. При таком контроле очень трудно фальсифицировать отчет.

     Изменение в работе бухгалтерии:

• ускорение ввода информации в учетную систему, за счет замены бумажного документооборота на электронный;
• принципиальное уменьшение количества ошибок при работе, за счет отсутствия ручного ввода информации;
• передача данных торговых представителей, с полным обменом, по заказам и всей отчетной информации занимает менее минуты;
• создание накладных происходит автоматически, без участия оператора, его функция заключается в дополнительной проверке правильности создания накладных;
• возможность удаленной передачи данных в режиме реального времени через сотовый телефон, что позволяет создать полный пакет документов через 5 минут после его оформления торговым агентом в магазине. И не важно, как далеко от офиса он находится.
• сокращение количества операторов на выписке до одного – двух человек, в зависимости от техпроцесса или особенностей компании. Они же выполняют функции кредит-котроллеров.

     В логистике:

• уменьшение транспортных расходов за счет сокращения транспортных средств и связанных с ними расходов на обслуживание, поскольку за счет возможности отправлять заказы на следующий день выровнялось количество заказов на день. Они почти равномерно распределились по дням недели, что позволило снизить расходы на доставку;
• за счет жесткой маршрутизации заказы стали сдаваться более кучно, что опять же снизило расходы, через сокращение пустого пробега автомашин.

     В управлении продажами:

• оперативное получение информации для принятия необходимых управленческих решений. Это трудно оценить в конкретных деньгах, но, иногда, от этого зависит выживание компании на рынке.

     Оптимизация налогообложения:

• фиксация всех операций, проводимых торговыми представителями в процессе работы, дает возможность правильно интерпретировать и оформить по бухгалтерии все торговые операции;
• возможность собирать системно любую информацию о рынке, непосредственно с торговых точек, не перегружая агента, за счет электронных опросных листов.

     Если  подводить итог внедрения системы  КПК в работу ТОО «АВК» то, резюмируя  можно описать следующие факты:

• Значительно увеличатся объемы реализации за счет более плотной работы с клиентами.
• пропадут «пустые заказы», торговые представители уже не будут тратить время на продажу отсутствующего товара;
• существенно снизятся издержки по доставке и на операторах;
• торговые представители получат оперативный доступ к информации, что опять же положительно скажется и на имидже компании и на ее рентабельности;
• улучшится планирование и прогнозирование продаж, появится стабильная история продаж, а так же торговые представители станут лучше планировать свой день, с помощью программ в КПК, таких как, например, Microsoft Outlook и других. [26]

     Поскольку проведенное выше исследование показало, что маркетинговая деятельность является слабым местом для рассматриваемого предприятия. В связи с этим, нами были разработаны рекомендации по организации службы маркетинга на предприятии, среди которых:

1. проведение рекламной компании в СМИ города Алматы и Алматинской области;
2. разработка стратегии маркетинговой деятельности, которая будет включать в себя отдельные маркетинговые стратегии.

     Оба рекомендованных мероприятия направлены в первую очередь на увеличение объемов сбыта, реализуемых ТОО «АВК» кондитерских изделий.

     Естественно осуществление этих мероприятий  отделом маркетинга товарищества должно дать положительные результаты. Логичным видится определение планируемого результата, который позволит сопоставить исходные показатели деятельности ТОО «АВК» с конечными, зафиксированными после проведения запланированных мероприятий.

     Как показывает практика маркетинга, в  среднем, проведение обоснованных реформ маркетинговой деятельности предприятия дает положительный результат в пределах 20–25%. Для данного предприятия возьмем минимальный возможный эффект эффективности, равный 20% и рассчитаем укрупненный возможный результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности.

     Таким образом, планируемые показатели платежеспособности и финансового положения ТОО  «АВК», приведены в таблице 15, в графе 3. 

     Таблица 15. Планируемые показатели финансово-экономической деятельности ТОО «АВК»