Сущность менеджмента

28. Демократизация управления. Участие  работников в управлении

Международные компании, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении. В современ условиях в крупном произ-ве ур-нь квалификации и самосознания работников требует их участия в принятии решений. Многие понимают, что без партнерских отн-ний с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять произ-ным процессом=>оптимальной формой хоз. орг-ии на микроуровне считается акционерная компания, в к. значит. часть акций принадлежит рабочим, персонал участвует в управлении. Кроме того, у работника новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решении и др. Развитие партнерских отношений предполагает: ослабление диктата менеджмента, заинтересованность рабочих в успешной деят-ти фирмы, улучшение трудовых отношений на пр-ве, гос-ная поддержка.  По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Теперь рабочий–субъект произ-ного процесса. Ур-нь проф. квалификации создает у раб-ка потр-ть участвовать в упр-нии. Помимо опр-го ур-ня знаний профессионализация предполагает также профессиональную этику, к. включает растущее значение работы в системе жизненных ценностей, усиление мотивации к труду, расширение сотрудничества, ослабление конкуренции между рабочими. Термин «промыш. демократия» появился с выходом книги Б. и С. Уэббов под таким названием в 1897. Это совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в упр-ии фирмами прежде всего в Западной Европе. Здесь это проявляется в широком участии персонала в собств-ти, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях упр-ия (шире, чем в США из-за характера собств-ти фирм); в широком развитии произ-ных кооперативов (можно рассмат. как самоуправ-ся структуры, а также комп., где работники участвуют в оперативном упр-ии произ-вом). Для США характерно–традиционные формы вовлечения работников в управленч. процесс в низовом произ-ном звене. Новое для США - кружки качества - вовлечение работников в процесс упр-ия пр-вом на технологич. уровне и прежде всего в процесс упр-ия качеством выпускаемой пр-ции. В фирмах западноевропейских стран для привлечения работников фирмы к упр-ию исп-ся создание комитетов при совете директоров, в к. входят представители всех категорий работников, заинтересованных в решении конкретных проблем.

29. Суть и назначение основных  функций управления.

Сфера управления охватывает все стороны  деятельности ТНК. Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью: Определяются конкретные цели развития, выявляется приоритетность, очередность, последовательность решения. Вырабатывается система мероприятий и осуществляется контроль. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Управленческие функции выполняются в ТНК специальным аппаратом, состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым закрепляются свои специфические функции. Необходимы также экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовывать эти функции достаточно полно и эффективно. Функции управления деятельностью ТНК, методы их реализации, не являются неизменными. Они модифицируются, усложняется содержание работ. Развитие каждой функции управления обусловливается влиянием объективных требований. Каждая функция должна совершенствоваться  в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях.

30. Маркетинг как специфическая  функция управления.

Маркетинг – система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. Производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение намеченного уровня рентабельности и массы прибыли. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя.-> Диктат потребителя. Всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства составляют главное назначение маркетинговой деятельности. Сменяемость продукции происходит довольно быстро.  Потребитель активно влияет на определение целей производства в условиях меняющихся требований к товару. Принципы маркетинга: 1.свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новой продукции с продукцией уже выпускаемой; 2.комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка целей; 3.достижение оптимального сочетания в управлении фирмой централиз. и децентрализ начал, поиск новых форм для повышения эффективности. Функции маркетинга: 1.Учет требований рыночного спроса,                2. определение оптимального ассортимента и структуры производства, 3.принятие обоснованных решений, 4.разработка сбытовой политики. Маркетинговая программа – основа планирования производства. Внимание к научно-техническим разработкам. Маркетинг, как функция внутрифирменного управления - обеспечить деятельность фирмы исходя из изучения рыночного спроса, потребностей, требований, чтобы стало возможным получение наивысших конечных результатов. Маркетинг как специфическая ф-я управления включает: 1.изучение спроса на конкретный товар, 2.составление программы маркетинга по продукту исходя из комплексного учета, 3.установление верхнего предела цены товара, 4.разработка на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, 5.определение конечного результата деятельности. Решение на базе многовариантных экономических расчетов. Анализ платежеспособного рыночного спроса. Когда рынок насыщен товарами и происходит сокращение их жизненного цикла, чтобы поддержать свою эффективность фирма прибегает к новаторским идеям. Маркетинговая программа: принципиально новый вид продукции, модификация старого, усовершенствование старого. Задача программ: дать возможность определить оптимальную структуру производства, ориентируемого на получение желаемого уровня прибыли. Маркетинговая деятельность - ориентирована на перспективу.

31. Содержание, цели и задачи  внутрифирменного планирования, виды  планов.

Содержание состоит в обоснованном определении основных направлений  и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стремление заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия, входящих в фирму. Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Развитие планирования связано с усилением централизации в управлении. Формы планирования: 1. Перспективное(прогнозирование), 2. Среднесрочное, 3. Текущее(оперативное, бюджетное). Виды планов: 1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы НИОКР, производства, сбыта, финансовый, др. 2. В зависимости от организационной структуры фирмы: планы производственного отделения, планы дочерней компании. Планирования предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения целей, обеспечение основы для принятия решений. Планирование заканчивается перед началом действия по реализации плана. Планирование – начальный этап управления, направлено на оптимальное использование возможностей фирмы. Виды планирования в зависимости от направленности и характера решаемых задач: стратегическое(перспективное)-определение главных целей, среднесрочное, тактическое, текущее - определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

32. Перспективное внутрифирменное  планирование, его виды и цели,  среднесрочное и текущее (бюджетное)  планирование

Перспективное планирование. 10-12 лет, разработка общих принципов ориентации фирмы на перспективу, определяет стратегическое направление и программы развития, содержание важных мероприятий. Помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе. Не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и ограничивается разработкой важных качественных характеристик. Долгосрочное (использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период) и стратегическое(комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столктуться фирма в предстоящем периоде и разработать показатели развития фирмы на плановый период) планирование. Стратегический план: анализ перспектив, выяснение тенденций, анализ позиций в конкурентной борьбе, выбор стратегии, поиск новых видов деятельности, определение ожидаемых результатов. Новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Среднесрочное планирование. 5 лет-период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. Формулируются основные задачи на установленный период. разработка определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей. намеченных долгосрочной программой. Содержит количественные показатели. Приводятся детальные сведения о разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях. Текущее планирование. Детальная разработка оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основные звенья: календарные планы(месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач.  Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования. Бюджет- выражение оперативного плана в денежных единицах. Составлением занимаются специальные секторы. Утверждает бюджет глава фирмы и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основа бюджета - прогноз продаж и исчисление издержек производства.

33. Организационные формы внутрифирменного  планирования.

Организационно процесс централизованного  планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз» -плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Определяются цели, которые на низовых уровнях конкретизируются. Чтобы правильно определить цели руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и отдельного продукта на рынке. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено – комитеты при совете директоров (плановые комитеты или центральные управления развития). След. звено - центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективный  и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением.

34. Суть и содержание функции организации.

Ф-я организации: установление постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  фирмы, определение порядка и  условий функционирования фирмы. Реализуется  двумя путями: 1. Административно-организационное управление. Определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. 2. Оперативное управление. Обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченным планом, и последующей корректировке. Связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных оттоков. Задача: повышение эффективности управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями: размеры производственной деятельности, производственный профиль фирмы, характер выпускаемой продукции, технология её производства, сфера деятельности фирмы, масштабы заграничной деятельности. Организационные структуры на современном этапе(изменения): 1. В принципах управления. Периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией, усиление программно-целевого управления. 2. В аппарате управления. Перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности, реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм, др. 3. В функциях управления.  Усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики, усиление контроля за качеством, др. 4. В хозяйственной деятельности. Изменение технологического процесса, применение гибких автоматизированных технологий.

35. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении по типам и характеристика их особенностей.

Тенденция к применению сложных  организационных структур управления, разнообразия форм управления. Типы организационных структур: 1. Организационная структура по продукту. Создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Произв. отделение выступает центром прибыли, осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Такую структуру управления по продукту применяют широко диверсифицированные компании. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков. Такая структура обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК. Способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, росту внутрикорпорационных поставок, снижению суммы налогов, др. Возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны и региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций. 2. Организационная структура по региону. Управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Подразделения могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и ответственности. Региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции специализации. Во главе: вице-президент-распорядитель, высшая администрация компании. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Встречается у слабо диверсифицированных фирм, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Главное для таких фирм- приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его особенностям и потребностям конечных потребителей. Используется компаниями с ограниченной номенклатурой товаров, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конечного потребителя. Недостаток: трудности передачи информации заграничным дочерним компаниям и координация деятельности по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональной ответственности. 3. Смешанная структура управления. Сочетание различных типов организационных структур управления. Сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры, управления по продукту и специализированного органа управления. Каждая ТНК создает оригинальную структуру, обусловленную специфическими особенностями её деятельности.